营销中最具争议的话题就是产品线延伸。在我们很多演讲时，通常被问到的第一个问题是：什么时候才能把品牌延伸去做其它产品？根据经验来看：通常产品延伸会削弱品牌；但有时候品牌非常强大，（品牌延伸）也没有太大影响。

营销很多时候是不谈逻辑和事实的。谁有最终的决定权？牌局早已设定，每个营销战略都必须得到管理层的认可。但在营销中真正起作用的，往往不是以逻辑和分析性思维为主的左脑思考者。

为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里有四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。

尽管苹果在为“新一代骇世产品”进行市场预热，但是老道的品牌行家会一眼看出这种预热带来的危险。该如何反思你的新品预热策略？《中外管理》专访了“定位之父”艾·里斯先生。

定位理论最根本的一点是要在心智中有所代表，是切实有形的、明确的、能够区隔于其他所有品牌的。企业和品牌应该先有差异化的战略定位，然后围绕战略定位，构筑环环相扣、无可复制的配称系统，最终形成战略。企业的管理运营期望公司增长，但定位战略建议的是品牌应保持精准的聚焦才能在潜在顾客心智中有所代表。

今天的消费者考虑品牌而不是产品：亨氏而不是蕃茄酱，赫尔曼而不是沙拉酱，果缤纷而不是橙汁，坎贝尔而不是浓汤。这也正是艺术市场上正在发生的情形：买家买的是品牌，而不是艺术本身。艺术绘画真正重要是是右下角的签名，而不是绘画本身。

星巴克启用了新的品牌标志，并将转型为一家包装消费品公司。星巴克的换标会给忠实顾客和潜在顾客带来哪些影响？在转型时应遵循哪些原则？其主业如何应对“快速文化”的冲击？对此，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点……

今天，营销战的思想在世界各地商学院和企业已经被广泛运用，人们常常会提到防御战，进攻战，游击战，但是常常忽略“侧翼战”，然而，这是最有效的战争策略之一。

这个世界上并不存在为小企业量身定做的战略法则。我们之所以不常写小企业的例子，并非我们所提出的法则不适合中小企业，而是大多数人对这类企业以及他们的产品和服务甚至竞争对手的认知都不了解，我讲了半天，而人们都不知道我在说谁。

只拥有最先进的技术，无法确保成功的创建品牌，要创建成功的品牌，必须遵循品类化的原则，在顾客心智中做到第一。21世纪最重要的新产品是苹果公司的iPod，但第一个推出高容量MP3播放器的并不是iPod，而是新加坡的创新科技公司（CreativeTechnology），遗憾的是它的产品...

苏泊尔集团需要重新考虑它的战略，最重要的是要有一个革新性的概念可以“最先进入某个品类”。然后给这个产品一个新颖而独特的品牌名，这样，消费者就能把品牌名与这个新兴产品联系起来。

如果你想要建立一个长期成功的公司，你要做好三件事：1.建立一个可以主导品类的品牌。2.保持品牌聚焦，但业务全球化。3.在全球市场上做到品类主导后，再扩张进入一个新品类，用不同的品牌名和不同的定位战略，这可以避免公司在某一品类开始衰落时受到巨大影响。

汽车诞生之初，替代上流社会使用的马车，因此汽车最初也是高端品类，逐渐普及到大众，电动汽车也如此，一个高科技、环保、带有公益消费性质的产品，天生就是一个高端产品，因此，从这个意义上看，比亚迪以及众多中国汽车生产商的电动汽车战略，从一开始就是错的。

白炽灯淘汰进入倒计时，节能灯和LED灯如何抓住行业变革的机遇，抢占空白市场？定位大师里斯父女有话说。

不仅是喜羊羊，在知识产权意识薄弱的中国市场上，许多以知识产权为资产的品牌，普遍面临难以卖出高价，又面临大量侵权的困境。喜羊羊要过的槛，不仅是自己的，也是许多类似中国公司的。为此，《中外管理》专访全球定位之父艾·里斯先生，共同探讨这一在中国商业引起广泛关注的案例。