回顾 中国营销 风雨 25 年，企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的 中国企业 也不例外。我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？彼得 · 圣吉解释说是缘于 “ 水煮青蛙 ” 的原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境逐渐变迁、 消费者 心理发生变化之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
彼得 · 圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改变这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。
而这些假设，实际上是每个企业必须要考虑的方向性问题，即企业究竟要走向何方，成为什么。只有明确了方向，才能找到前行的路。
现存品牌战略的七大误区
误区一：营销成功的关键在于满足 消费者 需要
现在有太多的企业都在满足 消费者 需求，太多同质化的东西围绕在 消费者 周围，而 消费者 只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足 消费者 需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。
海王 银得菲在竞争激烈的行业环境中还以 “ 需求营销 ” 的观念指导操作，出发点就错了。 海王 认为，既然 消费者 对感冒药最大的需求是 “ 快 ” ，那么能够满足 消费者 的这种需求就应该能成功。然而康泰克和泰诺都是满足 消费者 需求 “ 快 ” 的品牌，早就在 消费者 心智中建立 “ 快 ” 的认知了，人们不需要更多 “ 快 ” 的品牌。康泰克的广告曾经说 “12 个小时迅速解除感冒困扰 ” ，泰诺承诺 “30 分钟见效 ” ， 海王 还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。
误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
联通新时空试图用更好的 CDMA 产品来和 领导品牌 中国移动 竞争，也是没有威力的。因为 消费者 不会对每一个宣称能 “ 更好 ” 满足他需求的产品感兴趣。另外， 消费者 也没有能力对每一个宣称 “ 更好 ” 的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然 消费者 认定了 中国移动 是 领导品牌 ，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空 “ 更好 ” 的地方。
没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三： 企业形象 与 品牌形象 是促进销售的核心力量
借助 品牌形象 与 企业形象 来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。 品牌形象 理论是大卫 · 奥格威提出来的，它将 消费者 的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加 品牌形象 的感性利益。
但随着越来越多的品牌注重形象， 消费者 就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如 格兰仕 之于 微波炉 ，就要强于 海尔 之于 微波炉 。一个品牌只有确立了定位后， 品牌形象 才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后， USP 也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说 奔驰 的定位在于 “ 名望 ” ，但是名望不能直接说出来，于是 奔驰 用了一个独特的 USP ：世界上设计最完 美的 车。
误区四： 品牌延伸 可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
娃哈哈 通常被视为是利用品牌资产进军多领域的 成功案例 ，但它的 品牌竞争力 非常脆弱，只是一个泡沫品牌。 茅台 啤酒、 茅台 红酒也一样 ── 不但不会成功，还会削弱 茅台 作为国酒的至尊地位。
信息时代，品牌都在围绕着如何抢占心智资源，如何在 消费者 心智中建立定位而展开营销， 品牌延伸 最大的 “ 功劳 ” 恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒 竞争对手 将从四面八方像恶鹰一样袭来。
误区五：做大规模才能增强企业竞争力
规模不等于竞争力， 消费者 心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。 IBM 原来占有 “ 大型主机 ” 的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来 IBM 把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。 IBM 在 PC 机领域被 康柏 、 戴尔 打败，软件被 微软 打败，工作站被升阳打败，芯片被 英特尔 打败。由于各领域的败退， IBM 1991 年亏损 28 亿美元， 1992 年亏损 56 亿美元， 1993 年亏损 81 亿美元。 IBM 当年下滑的原因很简单， 它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的 IBM 重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。
误区六 ： 追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
追求日韩成长模式在中国比较普遍，特别是 家电 领域更是如此。比如 春兰 ，就像是个小 三菱 。但实际上，中国已经没有建立 三菱 、 通用 电气这样企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有 “ 单一品牌 多元化 ” 做大企业的机会了。
日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。 1995 年特劳特与里斯做了一个研究，同样都是 2.8 亿美元营业额的美、日 100 强企业，日本 100 强的净 利润 连 1% 都不到，而美国 100 强却高达 6.6% ，是日本企业的 6 倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是 多元化 ，又是 品牌延伸 ，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不下。
中国企业 的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行之，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像 格兰仕 微波炉 、喜之郎果冻、 比亚迪 电池、远大中央 空调 ，等等，都是成功的例子。
误区七：产业的发展方向是走向融合
以为产业的发展方向将走向融合，恐怕是当前一些企业进行 品牌延伸 从而破坏自己原有定位的重要原因之一。实际上恰恰相反，产业的发展方向不但不是融合，反而是走向分化。品类之间不但不会融合成某个大品类，单个品类反而会分化出更多新的品类。
最早 IBM 的大型主机就代表了电脑，后来电脑逐渐分化出微型主机、个人电脑、家用个人电脑、商用个人电脑、掌上电脑、 笔记本 电脑、工作站 …… 目前电脑的品类还在进一步分化，并且每个分支都有不同的 领导品牌 主导着细分市场。
施乐 、 IBM ，还有 AT&T ，当年都曾把产业走向融合作为假设，而纷纷进行串联： 施乐 做电脑， IBM 做复印机， AT&T 做电脑和进入有线电视领域，等等。结果是付出巨大代价， 施乐 与 AT&T 更因此走向消亡之路。
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品牌战略进入定位时代
中国环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这就导致了中国的营销环境不是 USP 、形象、定位一个时期、一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存并迅速跨越。在某些领域竞争相当初级，企业一个 USP 就可以脱颖而出，而有些领域似乎用 品牌形象 也还凑合，但就总体而言，这两个阶段时间非常短，是迅速向竞争高级定位时代转化的。
产品时代的独特销售主张（ USP ）理论，最早由劳斯 · 瑞夫斯提出，目的是为了帮助企业把库存产品变得畅销，比如Ｍ＆Ｍ ′ ｓ巧克力的 USP ：只融于口，不融于手。
很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过 USP 战略迅速取得突破性成果。但是科技更新加快， 竞争对手 模仿的速度也变快时， USP 理论就解决不了销售难题。实际上到了 20 世纪 60 年代，美国的营销环境普遍处于这种状态。产品趋向同质化， 消费者 经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值时，大卫 · 奥格威提出了 品牌形象 理论，即为品牌打造一个独特的形象。比如， 万宝路 原来是女性香烟，早期的 广告宣传 “ 像 5 月的风 ” 一样柔和。后来，李奥 · 贝纳 广告公司 把牛仔形象附加到 万宝路 品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。
进入 70 年代后，欧 美的 众多企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使 消费者 难以区分。到了 90 年代末，在中国，尤其是在竞争较强的行业， 品牌形象 理论也逐步暴露出它的根本问题。随着信息时代的到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分 品牌形象 。特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己 : 一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下， 消费者 不再去辨认品牌的形象，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
这也就是 心理学 家所发现的 “ 选择性记忆 ” 机制，特劳特从中发现了著名的 “ 心智阶梯 ” 原理，并在此基础上形成了著名的 “ 定位 ” 理论。比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯， 高露洁 、 佳洁士 、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然在具体的购买现场，你有时会受到 促销 、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体而言，这个品牌阶梯有很强的稳定排序性。
哈佛大学的乔治 · 米勒教授发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过 7 个。特劳特则进一步发现，其实 7 个品牌的存在，还只是在市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这个原则叫做 “ 二元法则 ” ，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐业是 可口可乐 与 百事可乐 ，胶卷业是 柯达 与 富士 ，飞机制造业是 波音 与空中客车，牙膏行业是 高露洁 与 佳洁士 ，运动鞋是 耐克 与 锐步 ，电池是劲量与 金霸王 ，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在 消费者 心智阶梯中的弱势地位，需要不断 促销 才能改变选择排序，因而生存艰难。这个 “ 数一数二 ” 的市场原理，后来被杰克 · 韦尔奇用来作为改造 通用 电气的指导原则。
创建成功品牌的 5 个定位要点
（一）让品牌成为品类的代表
为什么让品牌代表一个品类是 品牌定位 的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。 消费者 喝 可口可乐 ，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而 可口可乐 则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得 消费者 选择。 王老吉 定位工作的第一步，是要让它代表凉茶品类。
（二）为新品类重新定位
品牌成为品类的代表之后，确保了 消费者 购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够，还必须扩大该品类的整体销量。 王老吉 虽然代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国 消费者 认识和接受。人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致 王老吉 在销量上无法取得更大的突破。因此， 王老吉 的定位工作是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把 王老吉 当成茶而非药。为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对 消费者 的核心价值。然后，为 竞争对手 重新定位，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。 王老吉 的定位针对的主流饮料品类是汽水，它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把 王老吉 从 “ 清热解毒袪暑湿 ” 的药饮产品重新定位为 “ 预防上火的饮料 ” ，还可消除中国人心目中 “ 是药三分毒 ” 的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。
（三）采用单一产品
既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。 可口可乐 是一种明确的产品， 红牛 也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力量。第五季就是单一产品的反例。一个品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。现在市场上的 王老吉 ，有罐装产品、煲剂、冲剂和纸包装等，本质上为同一种产品。
（四）不要依赖 品牌形象 和文化塑造
打造品牌有一个最大的陷阱，就是企图从 品牌形象 与文化塑造入手。实际上， 品牌形象 与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。 王老吉 定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销 “ 预防上火的饮料 ” 上来，加强餐饮 销售渠道 建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的 品牌形象 塑造。从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在 全球通 行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。
（五）不要排斥竞争
把品类朝着主流方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。在众多 竞争对手 到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。 王老吉 战略配称的第一步，是借助 170 多年的历史树立 “ 凉茶始祖 ” 的身份，完善自己的 品牌故事 ，并塑造配方的传统性与神秘性。而在具体的经营中， 王老吉 领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别是在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡 连锁店 卖 王老吉 凉茶，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。另一方面， 王老吉 作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创 新产品 那样依靠公关逐步推动，它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。
定位后的 品牌建设 之路
有了定位，确立了心智资源以后，不但能帮助即时的销售，更重要的是从此才算真正踏上了积累品牌之路。我们称之为 “ 先有方向后有路 ” 。
不过这的确是一条崎岖而艰难的路，正如奥格威所说： “ 傻瓜都会 做生意 ，但要建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔。 ” 所以说明确定位还只是一个起点，还只是探明了水源，想真正拥有心智资源，还要有一个艰难的挖井过程。这个过程倒的确需要更好的管理，更好的团队与更大的投入。
那么有了定位之后，该如何来展开具体的营销工作呢？
科特勒教授也终于意识到，在营销开始之前有一个具有决定性意义的步骤，即定位，并且定位之后一切的营销组合都将因此而改变。所以，当他为《定位》美国版作序时说：自从有了定位观念之后，营销界从此被改变，定位被称为有史以来最具革命性的营销观念，实在当之无愧。他还在其代表作《 营销管理 》一书中写道 ： 解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题，营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源，也即明确定位之后，就能确定品类、产品价格、 分销渠道 、广告、公关、包装、命名等各种 营销手段 了。而所有这些手段，都是为战略实施 ── 抢占定位 ── 而服务的 。