POSITIONING
战略必须考虑竞争。
在体育装备品类，耐克是行业老大。对其他品牌来说，要么从正面进攻取而代之。要么寻找其他空位机会，在耐克做不到和看不上的地方建立根据地。
前者是李宁选择的进攻战，后者是安踏选择的侧翼战。
在品牌知名度普遍不高的90年代，请一个知名度高的体育明星是非常有效的。安踏在1999年企业利润400万的时候，就敢于拿出五分之一的利润请孔令辉代言，很多人认为不值。
安踏创始人认为，只要孔令辉的名气比安踏更大，这个钱就值。事实证明安踏是对的，随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，安踏的营业额从2000万攀升到2亿。
一时间，所有的运动品牌都请了代言人。
在市场竞争没有白热化的初期，有巨大的需求存在，这个时候只要请得起明星、砸得起央视广告就有名气，就有钱赚。
在其他竞争对手也没有定位的情况下，就是谁请的代言人知名、谁的广告贵谁胜出。
李宁也不例外，请过巴郎戴维斯、奥尼尔、韦德等等代言人。品牌形象论的思路也帮助李宁实现了短期繁荣。
2018年的李宁又迎来了一次爆发，由于踏对了 “国潮” 的潮流，营业额和股价都迅速攀升，产品价位从过去的200-300元，提升到500到1000元。营业额从2013年的52亿升到了105亿，股价从2013年的2块钱升到了27块钱。
另一方面，
“国潮”本质上还是品牌形象操作，在没有差异化定位的前提下，目前的辉煌业绩都是短暂的兴奋，不具有长期价值。
打造品牌形象，为产品注入精神价值是有效的。但是前提是战略正确，也就是说你的品牌形象和精神价值有独特性，能够明显区隔于竞争对手。
如果没有这个前提，品牌形象的打造就会趋于同质化，接下来就是内卷和价格战。
初期阶段，安踏和李宁的竞争对手是匹克、特步、乔丹这样的国产品牌。在行业普遍缺少品牌形象意识的时候，安踏和李宁敢于在品牌和广告上大量投入，就赢得了第一波竞争。
当他们完成了品牌形象论的洗礼之后，面对耐克和阿迪达斯这样的对手，仅仅靠品牌形象论的思路是行不通的。
李宁在2005年决定走国际化战略之后，主动拒绝了冠名CBA。安踏顺势签约冠名CBA，从2005年到2011年每年增幅都能达到90%。
直至2011年市值超过李宁，成为本土第一大体育品牌。
这个事件反映了安踏和李宁的不同：它不去正面挑战耐克，而是在空位市场找机会。
很多人可能认为安踏是一个低端品牌，但是丁世忠对安踏的定位是一个大众品牌，“中国起码还有6亿以上的消费者是买不起安踏的”。
李宁曾经希望通过品牌重塑，向上对标耐克和阿迪达斯，李宁产品的价格也普标上调。但是李宁没有在一二线城市超过耐克，反而把三四线城市的市场拱手让给了安踏。
安踏希望占据的市场是：如果你有钱，去买更贵的耐克和阿迪达斯，完全没有问题；但是如果你想买一双三百块的运动鞋，安踏一定是这个价格中最好的。（订阅号：李翔李翔）
丁世忠认为，耐克和阿迪达斯已经在像篮球和足球这样的大的运动品类里过于强大，单一品牌根本无法同耐克和阿迪达斯竞争。但是，在像滑雪、户外徒步、搏击等其他运动品类里的细分品牌，还有机会。
从不同的细分市场来竞争，“你篮球鞋做的比我强，OK，我输给你，足球鞋做的比我强，我输给你。但是我好多领域都可能做得比你好。”
“这也是被逼的”，尤其是看到李宁曾经试图从正面竞争失败之后。 （订阅号：李翔李翔）
安踏篮球鞋的质量标准，跟耐克和阿迪达斯是一模一样的。但是他们的篮球鞋却接到很多质量投诉。结果发现，安踏篮球鞋的用户，同耐克和阿迪达斯相反，很少在室内的木地板或橡胶地板上打球，都是在水泥地篮球场打球。
如果用室内篮球场的标准来做球鞋，显然就有问题。于是，他们要针对水泥球场重新去做篮球鞋。 （订阅号：李翔李翔）
最好的品牌构建是大树型的：一个足够粗壮的枝干，分化出其他的品牌。
如王老吉凉茶在达到百亿销量之后，再推出昆仑山矿泉水。如哈弗汽车在成为经济型SUV领导者之后推出高端SUV品牌WEY。
耐克的创始人之一鲍尔曼先生是俄勒冈大学田径队总教练，他亲自向制鞋师傅请教，并结合运动专业知识，为队员设计专门的运动鞋。
从 1974年开始，全新的 华夫跑鞋 成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他运动鞋生产商仿效。
以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50%的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。
耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。
耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。
这正是李宁、安踏等公司应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它们需要用一个产品使它们的品牌出名。（艾·里斯）