舍得酒业，一个坐拥“老酒”这一中国白酒行业最令人垂涎的战略资产的品牌，近年来动作频频：从“舍得智慧”的文化赋能，到“国际化”的宏大叙事，再到推出低度新品“舍得自在”并签约马东。表面看，这是一家充满活力、多线出击的进取型企业。然而，从品牌战略定位的底层逻辑进行审视，舍得酒业正面临一个比增长更严峻的挑战：在“老酒”这座丰碑的巨大阴影下，其品牌战略正呈现出令人担忧的模糊与漂移。 一系列看似高明的战术动作，若缺乏一个清晰、聚焦、连贯的战略主轴的统领，非但不能形成合力，反而可能持续稀释其最核心的资产，最终让舍得陷入“什么都有，却什么都不够尖”的战略泥潭。
一、 核心战略资产：“老酒”的丰碑与阴影
舍得酒业一切战略的起点与归宿，都必须是其无可替代的核心资产——“老酒”。这是其在血海一片的高端白酒市场中，能够区别于茅台、五粮液、国窖1573等巨头的唯一且最强的差异化根基。“每一瓶都是老酒”的承诺，以及背后庞大的真实储量，构成了舍得最坚固的价值护城河。在消费者心智中，“舍得”与“老酒”的关联，是其品牌大厦最底层的基石。
然而，正是这座丰碑，投下了两道战略阴影：
第一，价值固化的阴影。 “老酒”在传统心智中，天然与“陈年”、“厚重”、“珍贵”、“收藏”、“正式宴请”等强关联。这固然锁定了传统高端市场，但也意味着品牌形象存在老化、沉重、场景单一的风险。在消费代际更迭、饮用场景多元化、追求轻松悦己的今天，如何让“老酒”焕发新魅力，是舍得必须破解的课题。
第二，认知独占的阴影。 “老酒”是一个极具价值的特性，但并非一个完整的品牌定位。它回答了“你有什么”，但没有完全回答“你是谁”和“为了谁”。当众多对手都在讲“年份”故事时（即便底气不足），“老酒”的差异化锐度可能被磨损。舍得需要将“老酒”这一物理资产，升华为一个更具象、更独占的心智定位。
舍得近年来的诸多动作，本质上都是在应对这两道阴影。问题在于，其应对方式呈现出一种战术发散、战略失焦的倾向，仿佛试图同时从多个方向突围，却未能集中力量在主城墙炸开一个最深的缺口。
二、 战略漂移一：“舍得智慧”的文化悬空
“舍得智慧”的提出，本意是将品牌从物质层面的“老酒”，提升到精神哲学层面，是一种品牌溢价的尝试。这本身方向正确。但“智慧”是一个过于宏大、抽象且缺乏品类归依的概念。它更像一个漂浮在品牌上空的文化气球，而非一根能深深扎入消费者心智的 “定位之钉”。
在消费者具体的选择场景中，“智慧”无法直接转化为购买理由。请客吃饭时，主人会说“今天我们喝点老酒”，或者说“喝点茅台”，但几乎不会说“今天我们喝点‘智慧’”。“智慧”无法像“国酒”（茅台）、“浓香典范”（五粮液）、“窖香”（国窖1573）那样，成为一个清晰、可感知、与酒体价值直接挂钩的品类特性。它更多成为一种广告语境里的品牌氛围渲染，而在货架竞争和宴请决策的最后一刻，说服力薄弱。
更关键的是，“智慧”与“老酒”之间的逻辑链条不够坚实、直接。消费者可以理解“老酒是岁月沉淀的精华”，但“老酒等于人生智慧”的转译需要更精巧、更持续的沟通。目前两者的连接略显生硬，导致“文化”与“产品”两层皮的风险。“舍得智慧”若不能更紧密、更具体地反哺和强化“老酒”的认知，就可能沦为一场品牌的自说自话，消耗大量传播资源，却未能夯实核心定位。
三、 战略漂移二：国际化叙事的战略幻觉
舍得年报和传播中，“国际化”是一个高频词，布局40多个国家、进入免税渠道等成绩也被反复提及。从企业规模扩张的角度看，这无可厚非。但从品牌战略定位的角度审视，在国内心智根基尚未夯实的背景下，过度强调国际化，是一种危险的战略幻觉和资源错配。
中国白酒国际化的本质，是品类教育，是中华饮食文化的输出。这是一个以国家、品类为单位的、漫长而艰巨的系统工程，需要茅台这样的绝对龙头，以举国之力、数十年之功去引领和开拓。对于舍得而言，在强手如林的国内市场中，其“老酒”定位的认知深度和份额优势远未达到绝对稳固的程度。此时将宝贵的战略注意力与资源分散到国际市场的“广种薄收”上，无异于在本该重兵集结的主战场（中国市场）进行分兵。
那些海外销售数据，更多是华人社群和好奇尝鲜者的消费，难以形成规模市场和品牌溢价。过度渲染国际化，容易让企业内部和外界产生“我们已经是一家全球性公司”的错觉，从而放松了对国内这一“生死之地”的寸土必争。对于90%以上市场都在国内的舍得而言，中国的消费者心智，才是其必须寸土必争、全力占领的“终极战场”。国际化应该是国内地位绝对稳固后的水到渠成，而非一个需要刻意宣扬的战略阶段目标。当前的宣传口径，暴露了战略优先级上的模糊。
四、 战略漂移三：“舍得自在”与主品牌的认知撕裂
推出29度低度老酒“舍得自在”，并签约马东，这是舍得近期最引人注目的战术动作。单看此招，堪称精准：用低度化吸引年轻和新兴消费人群，用马东嫁接“智慧、通透、新潮”的调性，试图破解“老酒”的价值固化阴影。
然而，将其置于舍得整体品牌战略中审视，则产生了严重的 “认知撕裂”风险。
“舍得”主品牌的形象，是厚重的、文化的、宴饮的、偏年长的。“舍得自在” 通过马东传递的形象，是轻松的、时尚的、悦己的、偏年轻的。
两者在品牌调性、目标人群、饮用场景上出现了显著分野。如果沟通协同不力，最糟糕的结果是：传统消费者觉得“舍得”变了味，不再纯粹庄重；年轻消费者觉得“舍得自在”很酷，但“舍得”那些高度数产品是老一辈的玩意儿。同一个品牌名下，出现了两套几乎对立的消费者认知。这种内部心智打架，是品牌战略的大忌。
“舍得自在”作为一个子产品线或副品牌，其任务应该是作为 “先锋” ，去试探和开拓新市场，但其所有价值必须明确无误地 “反哺” 主品牌，而不是 “剥离” 甚至 “颠覆” 主品牌。它必须不断强调“我依然是舍得老酒战略的产物，是陈年佳酿的另一种轻松表达”。否则，“自在”的成功，可能以主品牌“舍得”认知的模糊和稀释为代价。目前，这种反哺的链条在传播中并不清晰， “自在”更像一个独立的、风格迥异的品牌项目，这加剧了战略失焦感。
五、 诊断：缺乏一个尖锐的、统领性的“核心定位”
舍得所有战术动作背后的战略困局，根源在于：它拥有一个顶级战略资产（老酒），却未能将其锤炼成一个足以统领全局、穿透所有运营环节的、尖锐的核心定位。
“老酒”是资源，是事实，但不是最终进入心智的定位口号。它需要被翻译、被升级、被具象化为一个 “一词占领心智” 的概念。例如，能否将“老酒”聚焦为 “醇柔老酒” ？并以此为核心，重构价值体系：“因为全是老酒，所以口感格外醇和柔顺，醉得慢醒得快，饮后更舒适”。这既继承了老酒资产，又赋予了其现代饮用的独特优势（舒适度），与茅台之“烈”、五粮液之“香”形成鲜明差异。然后，所有动作——产品开发（“自在”就是醇柔的极致表达）、文化传播（“智慧”是岁月沉淀后的从容与舒适）、渠道推广（强调饮后体验）——都围绕“醇柔老酒”这一核心定位展开。
当前的舍得，仿佛同时握着“老酒”、“智慧”、“国际化”、“年轻化”好几张牌，每张牌都想打，却没有想清楚哪一张是必须打出去的 “王牌” ，以及其他牌如何为这张王牌服务。结果就是传播信息复杂，品牌形象多元但模糊，消费者难以用一个简单的词来形容舍得到底是什么、最擅长什么、为何不可替代。
六、 战略建议：回归聚焦，以“老酒”为轴重构战略同心圆
舍得亟需一场战略上的“回归与聚焦”。其出路不在于增加新的叙事，而在于做减法，将所有的力量和资源，收束到“老酒”这一绝对核心上，并对其进行现代化、尖锐化的定位升级。
1.确立一个尖锐的核心定位。 放弃大而全的“智慧”文化标签，集中火力，将“老酒”物理优势转化为一个具象的、可感知的、有竞争力的心智定位。例如 “醇柔老酒开创者” 或 “更舒适的高端老酒” 。这个词必须能直接回答消费者的选择疑问：“在这么多好酒里，为什么选舍得？因为它是老酒，而且喝起来最醇柔舒适。”
2.以核心定位统领所有运营配称。
•产品线： “舍得”主品牌所有产品，都应强化“醇柔”体验。 “舍得自在”应明确为“醇柔老酒的创新低度表达”，是其技术实力的证明，而非一个独立王国。
•传播： 所有广告、公关、内容，不再分散讲述智慧、国际、年轻等平行故事，而是万箭齐发，反复验证和丰富“醇柔老酒”这一核心。 “智慧”可以成为诠释“醇柔为何而来”（岁月沉淀）的故事素材，而非一个并列主题。
•研发与品控： 一切技术投入，都以提升和稳定“醇柔舒适”的终极体验为标准。
•放弃国际化的战略级宣传。 将其降维为正常的销售渠道扩展信息，不占用核心战略传播资源。
3.重建清晰的品牌架构。 明确“舍得”母品牌的核心定位就是“X X 老酒”（如醇柔老酒）。 “沱牌”作为大众消费品牌独立运营。 “舍得自在”作为母品牌旗下的创新产品系列，其宣传必须带有强烈的母品牌烙印，使命是为母品牌吸引新用户并验证其“醇柔”定位的现代适应性。
舍得酒业站在一个关键的十字路口。它拥有令绝大多数竞争对手羡慕的“老酒”家底，这本是一手足以赢得战略主动的王牌。但战略的胜利，从不取决于手中有多少张好牌，而取决于能否在最关键的时刻，打出最正确的那一张，并让所有的牌都为这一击服务。当前的舍得，需要的是战略上的定力与魄力：停止在“老酒”丰碑四周进行零敲碎打的战术试探，而是集中所有力量，将这座丰碑打磨成一支最锋利、最耀眼的“定位之矛”，一击穿透消费者心智的重重壁垒。 否则，丰碑之下，可能不是基业长青的殿堂，而是战略迷失的迷宫。时间，不会永远等待一个犹豫不决的巨头。