——从定位理论看徕芬的十字路口
2026年的中国消费电子市场，徕芬无疑是最具话题性的品牌之一。
七年时间，它走完了过山车的全程：靠“戴森平替”标签在抖音异军突起，年销售额突破40亿元，然后陷入多品类扩张困境——口碑下滑、高管接连离职。
我做了近10年的品牌战略定位顾问，从定位理论的视角看徕芬，它的困局指向同一个问题：
它从未想清楚自己是谁，也从未回答过一个品牌的根本问题：你代表什么？
这不是“好产品”的问题。徕芬在电机技术上的自研能力、在供应链垂直整合上的投入、在工业设计上的坚持，都可以拿出来说。但问题出在别处：产品能力跑在了品牌战略前面，审美代替了战略来决定品类选择，野心模糊了品牌的边界。过去所有的成功，都可能变成未来崩溃的伏笔。
我试着用定位理论拆解徕芬品牌战略上的四个迷途，再来找一条破局的路。
迷途一：靠“平替”崛起，“平替”本身就是品牌陷阱
徕芬的崛起故事，媒体已经讲得够多了。
2022年，一条《吊打戴森的吹风机为什么做不大》的视频创下数亿播放量。投资人王岑问：“你哪里超越了戴森？”，创始人叶洪新回答：“全面超越，风力更大、噪音更小、价格更便宜。”
这句话成了徕芬品牌叙事的原点。它让徕芬从1.5亿做到了40亿。
但用定位理论看，这个定位从一开始就是“有毒”的。
“平替”是寄生式定位，不是独立式定位。戴森花了十几年让消费者接受“高速吹风机值3000元”，徕芬的成功建立在戴森完成的认知基础上——给消费者一个更便宜的选择。
这种策略能帮品牌快速打开市场，但也让品牌自诞生起就失去了独立定义价值的能力。你活在别人的影子里，在别人的认知框架里占一个次优位置。消费者选你，不是因为你够好，而是因为你比戴森便宜。这两个购买理由，有本质的不同。
更致命的是天花板：消费者对平替产品的价格敏感度极高。一旦出现更便宜的“徕芬平替”，原来的“平替”立刻失去竞争力。飞科、米家等品牌已经把参数类似的高速吹风机打到100-200元区间，徕芬的“性价比”优势正在被迅速蚕食。
这就是平替定位的回旋镖——你占了一个“便宜”的位置，结果把自己的品牌牢牢钉在了“便宜”两个字上。想往上走，消费者不认；想往下走，白牌比你更便宜。困在中间，前后左右都是对手。
叶洪新显然意识到了。《凤凰WEEKLY财经》报道过，他多次在采访中表示想证明自己不只能做大牌平替，而是有创新能力。这种急于“脱平替化”的心理，让徕芬走向了另一个极端——盲目扩张品类，用更多产品来证明自己。
这引出第二个迷途。
迷途二：把销售增长当成品牌战略，盲目扩张品类
吹风机成功后，徕芬迅速开启了疯狂的品类扩张。电动牙刷（2023年）、剃须刀（2025年）、手持折叠风扇、护眼大路灯、智能化妆镜、卷发棒——两三年时间，产品线从一两个扩到了十几个品类。
这个扩张看起来逻辑清晰：都围绕电机技术、都面向品质消费者、都走高端路线。但用定位理论审视，这是典型的品牌延伸陷阱。
定位理论的核心：品牌必须在消费者心智中代表一个明确的品类。当消费者想到某个品类，第一个想到你的品牌，你就赢了。徕芬在消费者心中建立了“高速吹风机=徕芬”的心智等式，它应该继续强化这个等式，完成对这个品类的绝对统治。
而徕芬又做了什么？它开始卖电动牙刷、剃须刀、风扇、台灯、化妆镜。消费者看到“徕芬牌牙膏牙刷”，心里第一反应是：“徕芬不是做吹风机的吗？怎么开始卖牙刷了？”
这就是定位理论所说的“认知混乱”。品牌在消费者心智中的位置是单一的，你无法同时占据“高速吹风机”和“电动牙刷”两个完全不同的品类。每增加一个品类，消费者的认知就模糊一分，品牌就越像一个“什么都卖”的小家电杂货铺。
这种认知混乱的后果，数据已经暴露无遗：
电动牙刷：2024年全年净亏损8000万元。叶洪新哀叹：“299元的售价我们只有不到40%的毛利，被70%左右毛利的对手按在地上摩擦。”
剃须刀：叶洪新在发布会上承认今年大概率100%亏损。投入了四年研发、超亿元资金，用户反馈是“剃不干净”、“噪音大”、“续航短”。
护眼大路灯：刚发布就被曝低亮度下频闪波动深度远超国标，消费者口碑直线下滑。
这些问题的根源不是产品开发能力不够，而是战略边界失守。“我能把产品做得更好”和“我应该进入这个品类”，是两回事。能做产品是能力问题，该不该进入是战略问题。徕芬还没想清楚“能做”和“该做”之间的分界线。
很多产品经理型创始人会犯这个错误。他们太相信“技术复用”的逻辑：我有电机技术，就能做电动牙刷、剃须刀、风扇；我有供应链能力，就能做所有小家电。
消费者不这么看。消费者不会因为你在电机技术上厉害，就相信你做电动牙刷也做得好。
产品是产品，品牌是品牌，技术是技术——三者之间的认知转换需要巨大的消费者教育成本。
徕芬在电动牙刷、剃须刀等新品类上的亏损，不仅没有帮它建立新的品牌认知，反而稀释了它在吹风机上好不容易建立的专业形象。《盐财经》有篇文章说得很到位：“徕芬现在像是手里握着一把“接近苹果品质”的锤子，看到所有传统消费品都想重新敲一遍。”
你什么都想敲的时候，就什么都不是了。
迷途三：战略定位失焦，品牌信任崩塌
品牌战略的另一个核心要素是信任。消费者为什么要信任一个品牌？因为你始终如一做同一件事，始终如一传递同一个价值承诺。
徕芬在过去几年的战略摇摆，在一点一点摧毁这份信任。
第一个摇摆：定位的变化。从“戴森平替”到“技术普惠”，从“个护小家电”到“全场景科技生活方式品牌”——徕芬的定位一直在变，边界越来越模糊。一个品牌说不清自己是谁，消费者怎么信任你？
第二个摇摆：价格的变化。一方面，徕芬把高速吹风机价格持续下探，从599元的LF03一路降到199元的SE Lite。另一方面，电动牙刷i2从初代299元飙升至399元，涨幅超30%。这种忽高忽低的定价让消费者完全搞不懂徕芬到底走什么路线——性价比还是高端？面向大众还是只服务少数人？
第三个摇摆：承诺的食言。这是最致命的一次。2024年，叶洪新在直播中公开承认第一代电动牙刷存在设计缺陷，承诺为受影响用户“送台新的”。一年过去，这个承诺从未兑现。徕芬推出第二代电动牙刷i2时，搞了“老用户7折换新”活动——用户算账后发现，所谓“专享优惠”让老用户比普通消费者多花40元。
从“公开承诺换新”到“自食其言”，再到“用套路收割老用户”，这三次信任崩塌让徕芬从一个“有担当的国货品牌”变成了“言而无信的商业算计者”。《螳螂观察》有句话说到了根子：产品质量缺陷是“病”，可以医治；诚信破产是“命”，难以挽回。
在消费者心智中，信任一旦崩塌，品牌所有的营销动作都会失效。当你说“产品更好”，消费者想的是“上次你不是答应换新了吗？”当你说“重视用户体验”，消费者想的是“那为什么打折方案要设计得那么复杂？”这是信任透支后的“认知防御”——品牌说的每一句话都被自动打上问号。
信任危机远比产品问题更可怕。产品问题可以迭代修复，信任问题需要好几年来修复。这个竞争激烈的市场，你有几年时间？
迷途四：技术壁垒被抹平，徕芬靠什么防守？
定位理论讲得清楚：品牌最强的护城河不是技术，不是供应链，而是在消费者心智中占据一个不可替代的品类。
徕芬早期靠“戴森平替”快速崛起，很大程度上是因为高速吹风机是蓝海品类——技术门槛高、竞争者少、消费者认知空白。几年时间，情况翻天覆地。
奥维云网数据显示，2025年上半年高速吹风机已占整个吹风机市场约70%的份额，品类红利变成了存量博弈。随着高速电机、流体力学设计及整体供应链的成熟，高速吹风机的制造门槛被迅速拉低。
你在淘宝、拼多多上一搜，就能找到大量标榜“高速护发”、“戴森同款”的产品，价格已经下探到百元区间，甚至出现六七十元的款式。飞科、米家、追觅、素士等品牌纷纷推出参数亮眼、价格更具竞争力的产品。
同时，徕芬自身的技术壁垒也在被快速抹平。截至2025年12月，徕芬公开的342项专利中，发明授权专利仅11项，占比约3.2%，其余主要是外观设计和实用新型专利。徕芬在深层技术壁垒和长期价值上的核心研发成果，相对有限。
技术壁垒不再，徕芬的护城河是什么？
答案是：它还没有建立起真正的护城河。
目前徕芬的核心竞争力依然来自那套“重营销、重流量”的打法——靠创始人IP、短视频内容、达人种草获取流量。流量和品牌是两码事。流量帮你快速起量，但没法帮你建立心智中的首选地位。流量平台能让一个品牌一夜之间火起来，也能让另一个更便宜的品牌替代你。
当初徕芬凭借“高速吹风机”这个蓝海品类和内容电商的流量红利迅速崛起。现在流量红利见顶，高速吹风机变成了标准品，徕芬要面对的是飞科、米家、追觅等品牌在价格和渠道上的全面围剿。2025年8月吹风机市场热销榜显示，徕芬仍以26.5%的市占率位居榜首，但比去年同期下降了5.9%。
这背后的逻辑更残酷：如果你不能在消费者心智中代表一个不可替代的品类，你所有的竞争优势都是临时的。今天你跟得上对手的技术，明天对手也能跟上你。今天你用流量赢了，明天对手用更低的价格抢走你的流量。你永远在跑，永远跑不出消费者心智中那个“便宜的替代品”的位置。
破局：徕芬必须回答的三个问题
分析完四大迷途，回到最初的问题：徕芬到底代表什么？
今天徕芬在消费者心智中的位置是什么？
• 是“高速吹风机”的代名词？——曾经接近，但现在消费者还记得吗？
• 是“戴森平替”？——原点已经变成了无法前行的泥潭。
• 是“高端个护小家电”？——电动牙刷、剃须刀、风扇都算，但品牌知名度与高端形象之间还隔着鸿沟。
• 是“全场景科技生活方式品牌”？——官网和发布会反复出现这个词。消费者听得懂这个口号吗？有人会因为被这句口号感动去买徕芬的护眼灯吗？
答案不用我说。徕芬的品牌心智是它最大的短板，这个短板正在成为所有问题的根源。
我的建议：先停下狂奔的脚步，回答三个问题。
第一，你到底要做什么？继续做“什么都做”的小家电杂货铺，还是聚焦最擅长的品类？如果是后者，那个品类是什么——高速吹风机，还是电机衍生的个护产品线？做出选择，砍掉其他分散资源的方向。
第二，你到底为谁而做？服务于追求性价比的大众消费者，还是面向愿意为质感付费的中产阶级？选择后者，就必须放弃前者。两头都要，两头都抓不住。
第三，你能用什么证明消费者应该选择你？不是“技术参数更高”，而是“产品能让你的生活变得怎样？”从产品功能转到用户价值，这是徕芬必须完成的战略升级。
品牌本质是认知。你在消费者心智中占据什么位置，你就是什么。徕芬连自己是谁都说不清楚，就无法在消费者心智中占据一个不可替代的位置。没有这个位置，它永远只能是“被围剿”的平替者，永远只能在价格战和流量游戏中挣扎求生。
这场仗只有徕芬自己能打。我衷心希望叶洪新和团队能克服“产品经理型”创始人容易犯的“什么都想自己做”的毛病，静下来思考这个根本的战略问题。所有的增长故事，最终都会回到一个最朴素的问题上：
你到底想成为谁？
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人， AD-VC广告风投基金战略顾问，多家上市公司常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位18年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。