这是一个全产业链的时代，几乎所有巨头都在觊觎其他企业的领地。


近期，《华尔街日报 》刊登题为《谷歌进军酒店业务》的文章称，由于看好在线酒店预订市场的前景，谷歌正在努力绕过在线旅行社，与各大酒店建立直接关系，并且与酒店预订软件公司 Room 77 达成技术授权协议。


作为一家既聚焦于搜索引擎，又在通过大量收购与合作进行业务延伸的公司，谷歌的业务串起了一系列庞大的产业链条，“进军在线酒店业务”则是其新近的一笔。


而且不仅是谷歌，当前许多公司正在进行跨产业链的业务布局。那么，“全产业链”时代需要怎样的品牌战略？让我们听听“定位之父”里斯先生的建议。



谷歌的“业务下沉”


《中外管理》：您怎样看待谷歌从搜索向在线酒店预订的“业务下沉”？


艾·里斯：谷歌现在试图主导酒店预订业务也许为时已晚，但由于网站的巨大访问量（平均每月超过 10 亿绝对访客），它依然有可能获得来自酒店网页的高额广告收入。


相比之下，像 TripAdvisor.com （注：全球最大的旅游社区网站）之类的酒店预订网站平均每月的绝对访客大约只有 7500 万。


从长期来看，这将是一场谷歌类“通才”网站与 TripAdvisor 、 Expedia 、 Travelocity 等“专家”网站之间的战争。谁会赢得这场营销战的胜利？这取决于多个因素。


未来， 如果没有一个专家类网站在在线旅游市场占据主导性地位，那么像谷歌之类的通才型网站会最终取胜。而如果有一个专家类网站能获得这个市场的主导地位，那么这个市场中通才类网站的时代即将过去。



软件企业的“硬件隐患”


《中外管理》：谷歌的业务扩张最著名的是推出谷歌眼镜，从品牌战略角度，您怎样看待其在谷歌眼镜方面的运作？


艾·里斯：从根本上来说， 我们认为像谷歌这样的“软件”公司进入硬件业务是一个错误。 同样地，像惠普（及其他计算机生产商）这样的“硬件”公司进入软件业务也是个错误。


这是个认知的问题。如果苹果这样的硬件公司推出“ iGlass ”，消费者会更容易蜂拥购买。很多消费者会想：与苹果相比，像谷歌这样的软件公司会更了解硬件产品吗？


看看微软公司。除了视频游戏机 Xbox 外，微软推出的绝大多数硬件产品是失败的。微软设计出 Zune 音乐播放器，试图与苹果的 iPod 竞争，最后失败了。微软推出 Surface 平板电脑，试图与 iPad 竞争，最后也失败了。同样，我们也不看好微软斥资 72 亿美元收购的诺基亚移动手机业务。



粉丝能量的边界


《中外管理》：关于业务延伸，中国当前有一种关于业务融合的营销理论，认为现在是粉丝时代，如果能把客户凝聚成企业粉丝，之后紧紧围绕粉丝的需求进行产品线延伸，那么则可以突破定位理论。对融合理论，您怎样看待？


艾·里斯： 从短期来看，一个公司如果名气很大，当然有可能把它的粉丝带入其他品类。然而，从长期来看，这基本不会奏效。


以 IBM 公司为例。这个公司主导了主机计算机市场。在短期内， IBM 在个人计算机领域也非常成功。 1981 年推出 IBM 个人计算机产品后，其在美国个人计算机市场的份额约为 50% 。但好景并不长。


当专家品牌出现后， IBM 很快丢失了在个人计算机市场上的领先地位。那时的专家品牌有康柏（便携式计算机）、戴尔（聚焦于网络直销个人计算机）等。


当 IBM 在 2005 年将其个人计算机业务完全出售给联想时，它的市场份额大约只剩 5% 。



“超级融合”需要多品牌战略


《中外管理》：在中国不少互联网公司事实上践行着以上所说的融合理论。例如：腾讯公司近期入股京东商城及大众点评网，并且开始做自己的支付产品，希望“打通完整的产业链”，从用户社交需求，到购物需求，再到支付、快递，全部提供服务。

对这种大数据时代的“超级融合”，您怎样评价？


艾·里斯：我们从来没有说过公司不应该扩张它们的业务。我们说的是公司应该启用新品牌进行业务扩张。也就是避免“品牌扩张”。只要售价合理，收购或入股相关品类中的其他网站来建立公司内的“多品牌架构”，是一个不错的战略。


事实上，全球大多数盈利可观的公司都是多品牌运作的。


另一方面，用既有品牌名进行业务扩张的公司基本都会深陷困境。看看联想公司。在 2008 财年，联想公司的营业额为 164 亿美元，净利润率为 3.0% 。到了 2013 财年，这家公司的营业额虽然翻倍，达到 339 亿美元，但净利润率却下滑到 1.9% 。


事实上，大多数美国公司也是全心全意地赞同“粉丝”模式。它们关注的是延伸既有品牌，而不是启用新品牌去扩展业务。


相应地，美国大公司的平均净利润率约为 5% ，远非苹果公司去年的 21.7% ，可口可乐的 18.3% ，以及宝洁的 13.4% 。


总体来说，大型多品牌公司比大型单一品牌公司更盈利。


然而，对小型公司来说情况就不同了。单一品牌的小型公司往往比多品牌运作的小型公司更赚钱。


公司在启用一个新品牌进行业务延伸之前，应该在其原始品类中做到足够大，能够主导这个品类。



出击还是防守的决策关键


《中外管理》：目前不少中国企业热衷于“在大数据条件下的产业链融合”，对采用这类发展模式的企业，您的建议是什么？


艾·里斯：对一些公司来说，像“产业链融合”这样的概念是有意义的，但对另一部分公司来说则毫无意义。


如果你的公司是所在品类中的领导者，那么拓宽业务领域是有意义的。 这就是亚马逊网站在美国市场上的做法。


但 如果你的公司还没有成为品类中的领导者，你就需要做相反的事情。你需要成为一个“专家”，需要缩小你的焦点，才能在潜在顾客的心智中有所代表。


营销就像战争。战争中没有“最佳”战略。战略要根据情况而变。如果你的军力比敌人强，那么你就可以考虑主动出击占领敌军领地。这就是公司所用的“产业链融合”策略。


另一方面，如果你的军力不敌对手，那么主动出击就是灾难。你要做的是撤退到你的优势点并保卫之，以“巩固”你现有的地位，防御比你更强大、更具主导力的对手。