在世界各地，企业家们都希望我把 里斯 伙伴的基本营销法则用一种简单、易记的方式进行概括。这是个好主意。关于营销，我们已经历了半个多世纪的实战，写了 11 本书，我可以想象到那些基本的营销法则像蚕茧一样被数不胜数的案例和故事层层包裹的景象。
营销的第一法则是什么 ? 聚焦 —— 缩小你的业务范围，直至你能占据消费者心智中的一个字眼。没有聚焦，你就无法建立强大的品牌；没有强大的品牌，你的企业就没有未来。聚焦应是任何营销活动的关键所在，但它并非全部。我们可以用一个由首字母缩略组成的新词 “FOCVS'’ 来概述我们的整个营销哲学。古罗马文字拼写组成的 FOCVS 一词包含了五个要素。
成为心智中的第一
“F” 代表着 First( 第一 ) 。
最有效的营销莫过于成为消费者心智中一个新品类的第一个品牌。例如高端咖啡品类中的星巴克 (Starbucks) 、能量饮料品类中的红牛 (RedBull) ，以及无线电邮设备品类中的黑莓 (BlackBerry) 。
然而，有很多人忽略了这里面的两个要点。第一点就是我们所说的 “ 成为第一 ” ，重要的是做心智中的第一个品牌，而不是品类市场中的第一个品牌。 Powells.com 是第一个做网上书店的网站，但并没有成为心智中的第一个。在消费者心智中，第一个网上书店品牌是亚马逊 (Amazon.com) 。
第二个要点是聚焦。要开创一个品类，聚焦是最简单的方法，通过缩小你的业务范围，通常可以帮助你成为新品类的第一品牌。
戴尔并不是心智中的第一个个人电脑品牌 ( 相比戴尔 · 迈克尔的创意，苹果、 IBM 和其他很多品牌更早地进入了顾客的心智 ) ，而戴尔电脑聚焦于直销，也是第一个这样做的品牌，这是戴尔品牌在全球取得成功的一个关键性决策。
戴尔直到 1984 年才进入市场，而那时距第一台个人电脑推出市场已有九年之久，个人电脑市场已经饱和。一篇 1983 年 8 月 8 日发表在《商业周刊》 (BusinessWeek) 上的报道称： “ 超过 150 家个人电脑生产商正在叩响市场的大门。 ” 设想一下，如果你对这 150 多家生产商中的一个说： “ 我们聚焦在直销这一种方式上吧。 ” 这可能完全违背了它们的本意。它们或许会这么回答： “ 我们需要更多的销售渠道，而不是更少的。 ”
事实比这个更糟糕。在同一篇报道中还写道： “ 电脑和办公自动化设备公司都开始推出综合办公系统，可以提供从个人电脑到大型中央计算机和所有通讯设备的各项业务。这些公司包括宝来公司 (Burroughs) 、通用数据公司 (DataGeneral) 、数字设备公司 (DigitalEquipment) 、 IBM 、斯伯利电子公司 (Sperry) 和王安公司 (Wang) 。 ” 而这些个人电脑品牌如今都不见了。
聚焦 ? 现实中每个人都在做完全相反的事，公司会议讨论的重点都是扩张，而不是缩减。你或许已经注意到戴尔也加入了扩张的行列，其结果是可以预见的。
令很多营销专家费解的是，为何两个战略相同的公司会有完全不同的结果。于是，成功的公司生产更好的产品就成了一种解释。我们也听到同样的说法：更好的产品会赢得市场。
惠普正以与戴尔相同的速度扩张着自己的产品线。截至 2006 年，这两家公司几乎占据了相同的个人电脑市场份额，戴尔占 17.1 ％，惠普占 17.0 ％。三年之后，惠普的市场份额是 19.9 ％，而戴尔的市场份额是 12.8 ％。
更糟糕的是，戴尔的净利润率有所下滑。在 2006 年之前的十年间，戴尔的净利润率为 6.2 ％，到了去年就只有 4.1 ％了，而惠普去年的净利润率为 7.0 ％。惠普和戴尔有什么不同 ? 惠普占据了领先的个人电脑的认知。一旦失去了领先者地位 ( 就像戴尔 ) ，你就失去了营销的力量所在。戴尔曾经代表了 “ 直销 ” ，如今戴尔代表什么 ? 一个满是问题的公司。
成为领导品牌的对立面
“O” 代表着 Opposite( 对立战略 ) 。
如果你无法成为新品类的第一者，就意味着没有机会吗 ? 当然有，那就是成为心智中第一者的对立面。红牛是 8.3 盎司的罐装，于是怪兽 (Monster) 推出了 16 盎司的罐装，并且很快成为能量饮料的第二品牌，占据美国能量饮料市场 25 ％的份额。
多年前，所有的香水品牌都是针对女性的；露华浓 (Revlon) 推出了 “Charlie” 品牌，仅仅三年， Charlie 就成为全球最畅销的香水。家得宝 (HomeDepot) 是针对男性顾客的仓储式家装卖场，陈列杂乱；而劳式 (Lowe’s) 就做了干净、整齐的陈列，针对女性顾客，成为该领域的第二品牌。沃尔玛是 “ 便宜 ” 的百货卖场，塔吉特 (Target) 就成为 “ 低价但时尚 ” 的卖场，变成了强大的第二品牌；而陷入了 “ 泥泞 ” 中间地带的是凯马特 (Kmart) ，它破产了。
可口可乐是一个历史悠久的可乐品牌，你的父母都喝可口可乐。于是，百事可乐就聚焦于年轻人，推出 “ 百事一代 ”( 这是百事需要不断重复的一个概念 ) 。
来看几个数字。百事可乐最近一个能略微体现 “ 百事一代 ” 这一概念的宣传口号是 2002 年的 “ 想年轻，享年轻 ”(Thinkyoung ， Drinkyoung) 。那一年，百事可乐的销量比可口可乐低了 35 ％。
2003 年，百事可乐将宣传口号改为 “ 百事的乐趣 ”(ThejoyofPepsi) ； 2004 年，这一口号改为 “ 这就是可乐 ”(It’sthecola) ； 2009 年，百事可乐的宣传口号变为 “ 刷新一切 ”(Refresheverything) 。
如今，百事可乐的销量落后于可口可乐 41 ％。
在营销中，富者愈富，穷者愈穷。为什么会这样 ? 因为赢利的公司通常都在消费者心智中占据了一个词 ( 例如 “ 领先者 ”) ，而亏损的公司则没有。刷新一切 ? 百事确实应该试着刷新一些东西。我的选择就是 “ 年轻的一代 ” 。
主导一个品类
“C” 代表着 Categorydominance( 品类主导性 ) 。
营销的目的是什么 ？ 提升销量 ？ 提高利润 ？ 在消费者心智中建立品牌 ？ 这些都很重要，但他们仅仅是成功之路上的标记而已。营销的目的是主导一个品类 ( 直到这个品类消失，那就是另一个故事了 ) 。
拿索尼来说，最近有项对 3600 名亚洲人的调查表明，索尼是他们心目中的第一品牌，对 1500 名美国人的调查也出现了同样的结果。
像大多数日本电气公司一样，索尼进行了严重的品牌延伸，将它的品牌放在了电视机、卡带播放机、数码相机、个人电脑、手机、半导体、摄像机、 DVD 机、 MP3 播放器、立体声收音机、广播视频设备、电池和很多其他产品上。
索尼在哪个品类中具有主导地位 ? 我不清楚，而且我确定，大多数的消费者也不清楚。索尼在任何一个品类当中都缺乏领导力，在我看来，这就是索尼的财务报表一团糟的原因所在。
过去十年，索尼的营业额达到 6816 亿美元，净利润为 95 亿美元，净利润率只有 1.4 ％。所以， Sir HowardStringer 现在成了索尼的 CEO( 当一家日本公司被英国人领导，你就知道索尼的麻烦大了 ) 。
将索尼与任天堂对比，后者牢牢占据了视频游戏机品类的主导地位。过去十年中，任天堂的营业额达到 753 亿美元，净利润为 115 亿美元，净利润率达到 15.3 ％。
如果问营销经理们，索尼和任天堂哪一个品牌更强大，大多数人都会说是索尼，一点儿也不会令你意外。在无数品类中，举世闻名的被大众敬仰的国际品牌都在和聚焦的品牌分庭抗礼，毫无悬念的是，聚焦的品牌将是赢家。
电池领导者金霸王就是例证，索尼、柯达、东芝和其他拥有著名品牌的公司都与金霸王在电池品类中一争高下，却都表现平平。品类是成功的关键，品牌只是这个过程中需要使用的工具而已。
定位之钉与视觉之锤
“ V ”代表着两个词：“ Verbalnail ” ( 语言的钉子 ) 和“ Visualhammer ” ( 视觉的锤子 ) 。
每一个品牌都需要两样东西： 一个占据某一概念的语言化的钉子，也就是我们经常说的独特定位概念；一个让概念进入消费者心智的视觉化的锤子。 在今天的商业界，管理大多数大型企业的左脑人员都有语言方面的倾向，他们知道定位的重要性，但他们似乎不懂得视觉的重要性。
波士顿炸鸡在其发展早期将名字改成了波士顿市场 (BostonMarket) ，很快就倒闭了。波士顿炸鸡是第一家以“炸鸡”闻名的连锁店，这是一个很容易引发视觉联想的概念。但是，“市场”怎么引发视觉联想呢 ? 以下是一些有效的语言钉子和视觉锤子的案例：
“正宗货”和霍布裙式的可乐瓶；
“万宝路国度”和牛仔；
“非浓缩汁调配而成”和带着把的橙子 ( 棒约翰 ) ；
“会呼吸的鞋”和从 Geox 鞋里透出的气；
“制造世界上独一无二的汽车”和三角星的 Logo 标志 ( 奔驰汽车 ) ；
“啤酒之王”和强壮的挽马 ( 百威啤酒 ) 。
需要特别强调的一点是， 定位先于视觉，语言上的决策应先于视觉上的，尽管视觉元素比语言更有力量。 拿万宝路来说，美国牛仔成为广为认可的形象，但如果品牌并没有把“男子气”这一定位植入顾客心智，那牛仔对品牌也没什么帮助。
美国家庭人寿保险 (Aflac) 使用的鸭子是引人注目的视觉元素，但它们要植入顾客心智的概念是什么 ? “我们用臂膀保护您”是—个虚弱而没有实质含义的口号。
适时推出第二品牌
“ S ”代表着 Secondbrand( 第二品牌 ) 。
在美国企业的董事会里，你很少会听到“聚焦”这个词。 普遍的想法认为聚焦就意味着牺牲 ，而这并不是左脑思维的 CEO 想要做的事情。你听到最多的一个词是“扩张”——如何才能将我们的品牌扩张到更多的品类，获得更多的利润，通过更多的销售渠道 ? 诸如此类。针对这个问题， FOCVS 的答案是“第二品牌”，即保持现有品牌的聚焦，推出第二个品牌去开拓一个新市场。
·就像李维斯推出了“多克斯” (Dockers) ：
·就像丰田推出了“雷克萨斯”；
·就像百得 (Black&Decker) 推出了“得伟” (DeWALT) ；
·就像汉斯 (Hanes) 推出了 L'eggs 。
另一个普遍的想法认为，推出第二个品牌需要大量的广告投入。事实并非如此。研究一下一些著名品牌的历史，你会惊讶于这些品牌的发展是如此之慢。无论品牌最初是否有大量的广告支持，情况都是如此。
红牛用了 9 年，销售额才达到 1 亿美元；
微软用了 10 年，销售额才达到 1 亿美元；
沃尔玛用了 14 年，销售额才达到 1 亿美元；
佳得乐用了 18 年，销售额才达到 1 亿美元。
一个成功的新品牌 ( 例如红牛 ) 通常都是以一个新品类 ( 例如能量饮料 ) 作为基础的。起初，顾客对购买这样的品牌会心有疑虑，因为他们不适应这种新商品，广告在减少这些隔阂方面缺乏公信力。
推出一个新品牌最好的方法就是利用公关。与广告不同，公关对大多数顾客来说都具有可信度。之后，公关也会推动品牌的口碑，使其最终成为品牌的信誉。而且通常公关策划的费用要远远低于广告运动，公关更适合新品牌缓慢成长的模式。当然，任何一个新品牌充分挖掘了公关的潜能之后，就是转为广告攻势的时机了。
F.O.C.V.S 是企业在制定营销战略和建立品牌的过程中最容易陷入误区的五个关键，也是对我们营销法则的—种简单易记的概括。