9 月 21 日，新西兰乳制品企业恒天然宣布再次裁减 227 个工作岗位，至此恒天然的裁员总数达到 750 人，约占雇员总数的 3% 。
9 月 17 日，美国高通宣布将裁员 1314 人，这是该公司今年 7 月宣布的 15% 全球裁员计划的一部分。
9 月 15 日，惠普方面宣布旗下企业业务部门将再裁员 2.5 万 —3 万人。截至今年 7 月 31 日的惠普第三财季报告显示，惠普在该季度的净营收和净利润分别为 253 亿美元和 9 亿美元，同比下滑 8% 和 13% 。此外，惠普的打印业务营收同比下滑 9% ，桌面和笔记本电脑业务各自同比下滑 3% 和 20% ，企业服务业务营收同比下滑 11% 。
8 月底，松下关闭了拥有 15 年历史的北京锂电池工厂，并裁员 1300 人。
8 月 13 日，联想宣布在全球范围内减少约 3200 名非生产制造员工。据联想集团发布的 2015 财年第一季报数据显示，其第一季度净利润大幅下降 51% 。联想集团董事长杨元庆表示： “ 联想今天所面临的市场挑战不亚于 2008 年，那时主要是企业级市场下滑，这一次 PC 市场下滑 13% 。移动业务还没站稳脚跟，就遇到了更大的挑战。 ”
7 月 27 日，日本夏普公司宣布在公司内部征集约 3500 名自愿离职者，年龄限制在 45 岁以上，除了日本，夏普还将在海外裁员约 10% 。
7 月 8 日，微软对外宣布将裁员 7800 人，约占员工总数的 7% 。 8 月 22 日，微软宣布关闭位于芬兰的诺基亚前移动电话开发分部，同时，在芬兰最多裁员 2300 人。
面对全球经济前景不容乐观的态势，裁员被认为是短时间内能够夯实财报和业绩“最有效”的手段之一。
《销售与市场》：您如何看待这一波多个行业兴起的裁员潮？
劳拉 · 里斯：
裁员潮是在我们意料之中的。从全球来看，包括美国在内，很多国家的经济增长都开始放缓。过去 3 年，美国的平均经济增长率为 2.1% 。此外，美国仍然处在 2008—2009 年经济危机的复苏期，当时美国每年的经济衰退率为 1.7% 。
多年来我们一直担忧的是，从营销层面来看，美国很多大型企业的管理都很糟糕，它们的战略似乎都围绕着 “ 增长 ” 来制定：更多的产品、更多的价格选择、更多的分销渠道、更多的市场。
戴尔曾经是全球最大的个人电脑生产商，占有 17% 的市场份额。今天，戴尔已经下跌到第三的位置，市场占有率为 13% ，而且戴尔的股票价格已经从每股 60 美元下跌至 13.75 美元。
是什么导致了戴尔的倒塌？扩张。戴尔曾经的模式是直接将电脑出售给企业，随后，戴尔开始进军消费者市场，出售的产品包括电视机、数字音频播放器、电脑打印机和智能手机。此外，戴尔还同时进行了多个收购，从 2009—2012 年，戴尔一共花费 127 亿美元完成了 18 项收购，涉及的领域包括存储、服务、数据中心、安全、虚拟化、网络和软件。然而，这些耗费高昂的收购并没有给戴尔带来多少帮助。 2007 年，戴尔的营业收入为 611 亿美元； 5 年后，戴尔作为上市公司的最后一年，其营业收入下滑到 569 亿美元。
当一个公司的产品线扩张、营业收入下滑时，唯一的选择就是缩减支出，裁员就是最大的缩减支出方式。不过，我们的营销战略建议恰恰相反。我们向服务过的每个公司都建议 “ 缩小焦点 ” ，因为要建立一个强大的品牌，需要狭窄的产品线。
例如，日本汽车品牌斯巴鲁。 1993 年斯巴鲁的销售额为 15 亿美元，但亏损达到 2.5 亿美元。因此，公司聘请了一位新总裁，新总裁发现斯巴鲁 48% 的销售额来自四轮驱动汽车， 52% 来自两轮驱动汽车（四轮驱动汽车在北方的冰雪环境很受欢迎）。
新总裁做了什么？他决定聚焦于四轮驱动汽车。起初两年，销量仍然下滑，但随后就开始持续增长。从 1993 年的 104179 台到 2014 年的 515693 台，增长率为 395% （在这 21 年期间，整体汽车市场的增长率仅为 19% ）。如今，斯巴鲁是排在丰田、本田和日产之后的第四大日本汽车品牌。
与斯巴鲁类似的案例并不多见，因为大多数企业都选择延伸它们的品牌，而不是收缩品牌。从逻辑上看这很似合理，但并非好的营销战略。要在今天的市场上取得成功，品牌需要代表某个事物（例如四轮驱动汽车），而有所代表的一个最佳方式就是缩小品牌的焦点。
《销售与市场》：您认为惠普和联想，其裁员背后的根本原因分别是什么？裁员是短时间内能够夯实企业财报和业绩最有效的手段吗？
劳拉 · 里斯：
惠普裁员的主要原因是销售额下滑，而联想裁员的主要原因是公司无法维持一个可观的利润。过去 10 年，联想的营业收入为 2460 亿美元，但净利润只有 36 亿美元，净利润率只有 1.5% （苹果过去 10 年的利润率为 21.8% ）。为了确保未来的财务状况，联想不得不缩减开支。最简单的方式就是裁员。
惠普和联想最初都是单一品牌的企业。随着最初品类的成熟，每个单一品牌的企业都面临增长受限的问题。它们试图通过扩张进入其他品类来打破增长瓶颈。联想进入了智能手机领域，惠普进入了计算机服务领域。然而，扩张会削弱品牌。长期来看，这两个企业未来的日子都不太好过。
当然，每个企业都需要定期地解雇一些生产效能低下的职员，但大规模的裁员并不是一个好主意，这会使在职员工丧失斗志。更好的方式是，通过终止那些赢利微弱的业务来减少成本。
《销售与市场》：从长期来看，企业的部门和人员配置与品牌战略有什么关系？
劳拉 · 里斯：
绝大多数公司认为部门和人员配置与公司的品牌战略是没有关系的，我认为这是企业的一个错误。
在我看来，更好的方式是每个品牌都有一个独立的人员部门配置。以苹果为例，麦金塔、 iPod 、 iPhone 、 iPad 、 Apple store 和 Apple Watch 分别有各自独立的部门。这样，苹果公司的大多数员工都会与一个独立的品牌产生紧密的关联。
《销售与市场》：面对全球实体经济的震荡和中国经济增速放缓，中国企业如何调整自己的战略规划？
张云：
企业竞争战略的基本原则并不会因为经济环境的好坏而改变，只不过在经济低迷的时候，企业的决策层更容易认真审视和反省战略，而经济环境乐观的时候，企业容易盲目扩张。中国企业普遍需要关注以下三个方面：
一是聚焦、聚焦、再聚焦。经济低迷意味着竞争加剧，企业首先要做的是把有限的资源集中在那些有竞争力的业务和品牌上，这是获得最佳投资回报的方法。经济的高增长往往掩盖了企业扩张的诸多弊病，包括潜在的亏损。一旦经济低迷，问题就浮出水面，因此经济低迷往往是企业果断聚焦的最佳时机，所谓断臂求生。
二是品类创新。请注意，是品类创新而非简单的创新。在低迷的大环境中，总有高增长品类，它们往往是颠覆传统市场的新品类。例如，今年以来，传统饮料市场一片低迷，饮料企业销售额纷纷下滑，统一推出的 “ 海之言 ” 、 “ 小茗同学 ” 等新品类和新品牌则实现了高速增长。
三是全球化。从宏观上看，中国经济的高增长时代已经结束，但企业增长的要求显然并不会因此而降低，要在聚焦的同时保持持续增长。从中长期来看，进军海外市场是一个必然选择 , 通过新兴市场的增长对冲中国市场增长放缓的风险。以汽车市场为例，中国市场的成长空间已经有限，但新兴的金砖国家的市场才刚刚起步，事实上，在本土市场的增长陷入停滞状态时，丰田、大众甚至通用等汽车企业都是依靠以中国为主的新兴市场的高增长来实现企业整体增长的。此外，全球性品牌还能带来另一个效应：强化本土市场。长期来看，如果中国的汽车、手机甚至运动装备等领域不能创建全球性品牌，那么这些品牌在中国市场也将很难与全球性品牌竞争。