各位朋友，今天咱们来聊聊生和堂今年大力推广的“东方本草果汁开创者”战略。作为一个从事战略定位咨询工作十年的老司机，我仔细审视了这个战略后，发现其中存在几个值得警惕的问题。今天我就从五个核心维度，来剖析一下这个战略可能存在的硬伤。
定位理论的核心观点是，商业竞争的基本单位是品牌，而品牌是品类及其特性的代表。成功的品牌往往代表一个清晰的品类，比如红牛代表能量饮料，王老吉代表凉茶。
但“东方本草果汁”这个品类定义存在先天不足。首先，“东方本草”是一个宽泛的文化概念，而“果汁”是一个具体的产品形态。将两者强行结合，创造出的新品类在顾客心智中缺乏认知基础。顾客购买饮料时，心智搜索的是“果汁”、“茶饮料”、“能量饮料”等成熟品类，而不是一个需要重新解释的新概念。
更关键的是，这个品类定义陷入了“内部思维”。企业认为自己开创了一个新品类，但实际上顾客心智中并没有这个品类的位置。这就像在沙漠里建造一个豪华车站，虽然设施一流，但没有列车经过，最终难以吸引旅客。真正的品类开创，应该像“凉茶”那样，虽然原本是区域性的，但其“预防上火”的核心价值在全国范围内有认知基础，只需进行心智唤醒而非教育。
生和堂的核心品牌资产是“龟苓膏”。在顾客心智中，生和堂代表着“传统”、“养生”、“药食同源”，甚至带着些许“苦味”的认知。这是经过多年积累形成的宝贵资产。
然而，“本草果汁”瞄准的是年轻、时尚、追求新鲜感的消费群体。其诉求是“好喝”、“便捷”、“健康时尚”。请杨超越代言，投放城市大屏广告，都是在强化年轻化、时尚化的形象。
这里就出现了严重的品牌认知撕裂：一个品牌很难同时代表“传统养生”和“年轻时尚”这两种截然不同的价值主张。这好比让一位德高望重的老中医同时担任潮牌代言人——两种形象在顾客心智中会产生冲突，导致认知混乱。
更危险的是，这种品牌延伸可能稀释生和堂在龟苓膏品类中建立的专家形象。顾客会疑惑：生和堂到底是专注龟苓膏的专家，还是一个什么都想做的泛健康品牌？
定位理论的另一个核心观点是，营销是战争，需要明确的竞争对手。找不到敌人，就找不到顾客来源。
生和堂的“东方本草果汁”面临的竞争环境异常复杂：它要同时应对纯果汁品牌（如农夫泉山、味全）、茶饮料（东方树叶、康师傅、统一）、功能饮料（东鹏、红牛）甚至凉茶（王老吉、加多宝）的竞争。
这种“四面树敌”的竞争策略极其危险。因为每个品类都有强大的领导者，生和堂作为一个新入局者，资源被分散到多个战场，难以在任何单一领域形成竞争优势。
更值得深思的是，生和堂可能无意中进入了凉茶品类的射程。王老吉、加多宝经营多年的“预防上火”认知已经深入人心。生和堂的“本草”概念若与“去火”功效产生关联，将能挑战凉茶品牌的根基，但以“果汁”之身对抗“凉茶”之实，无疑是以卵击石。
生和堂宣称自己是“东方本草果汁开创者”，并获得了相关机构的认证。从企业内部看，这确实是一个值得宣传的成就。
但从顾客心智角度看，“开创者”这个身份需要满足两个条件才有效力：第一，品类本身要有价值；第二，“开创者”身份要能转化为顾客的购买理由。
如前所述，“东方本草果汁”这个品类在顾客心智中的价值存疑。更重要的是，大部分顾客购买饮料时，关心的是“好不好喝”、“有没有效”、“价格合不合理”，而不是“是不是第一个做出来的”。
王老吉在推广初期，强调的是“预防上火”的品类价值，而不是“凉茶开创者”的身份。直到凉茶品类被广泛接受后，“领导者地位”才成为有效的差异化。生和堂过早强调“开创者”身份，而忽略了品类的核心价值传达，这无疑是一种本末倒置。
定位的有效性，不仅取决于定位本身是否正确，还取决于企业的运营活动是否与定位相匹配。
生和堂为推广“东方本草果汁”投入了巨额资源：签约顶流代言人、投放全国城市大屏广告、布局全渠道。这些投入看似大气，但与“东方本草果汁”的战略定位存在错位。
首先，大规模广告投放适合攻击成熟市场或教育成熟品类，但对于一个认知基础薄弱的新品类，更需要的是精准的场景教育和体验营销。其次，请明星代言虽然能快速提升知名度，但无法解决品类的认知障碍问题。顾客可能记住了杨超越代言生和堂，但仍然不理解“东方本草果汁”是什么、以及为什么要喝。
更合理的配称方式应该是：先通过线下体验、场景渗透等方式，让顾客理解和接受品类价值；待品类价值确立后，再通过大众媒体放大品牌影响力。现在的做法更像是“先开枪后瞄准”，风险极高。
基于以上分析，生和堂的“东方本草果汁开创者”战略存在明显隐患。那么，生和堂应该如何调整战略方向呢？我认为有几个可能的选择：
第一，回归龟苓膏主业，做深做透。龟苓膏市场仍有巨大潜力，生和堂可以进一步强化在龟苓膏领域的专家形象，开发更多适合现代消费场景的龟苓膏产品。
第二，如果非要拓展果汁业务，应考虑启用新品牌。用生和堂这个代表“传统”的品牌去推广“时尚”的果汁产品，认知冲突难以避免。启用新品牌虽然前期投入大，但长远看更有利于建立清晰的品牌认知。
第三，重新定义竞争赛道。与其创造一个新品类，不如在现有品类中寻找差异化机会。例如，聚焦“功能性果汁”细分市场，针对特定人群（如熬夜人群、运动人群）开发产品，可能比泛泛的“东方本草”概念更有竞争力。
商业战略的本质是选择，选择做什么，更重要的是选择不做什么。生和堂需要认真思考：到底要代表什么品类？要服务什么人群？要与谁竞争？只有回答了这些基本问题，战略才能真正指引企业走向成功。
当品类价值未被验证、信任状未能夯实、消费场景未被开创，任何“第一”称号终将被真实需求反噬。生和堂若再不回归“品类实质化”战略，所谓“东方本草果汁开创者”，注定会沦为商业教科书中的泡沫案例。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，荟海文化联合创始人，兰湘子品牌常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位17年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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