渠道之道（九）

在详细阐述了打造渠道品牌的定价艺术之后，我们有必要将目光转向问题的另一面——那些导致渠道品牌建设失败的常见误区。正如查理·芒格所言：“如果我知道自己会在哪里死去，我就永远不去那个地方。”了解渠道品牌打造的误区，往往比单纯学习成功经验更为重要。

在长期的市场观察与咨询实践中，我发现许多企业在渠道品牌建设过程中，常常陷入以下四大误区而不自知。这些误区看似各不相同，但其本质都是违背了渠道品类“降低交易成本”的根本法则。

第一个误区，也是最根本的误区，就是混淆了渠道品牌与产品品牌的价值属性，试图用打造产品品牌的方式来打造渠道品牌。

让我们通过一个典型案例来理解这个误区。河南许昌的胖东来百货以“百货业的海底捞”闻名，其极致的服务体验一度被业界称道。然而，与海底捞的蒸蒸日上形成鲜明对比的是，胖东来却频频收窄战线，未能实现规模化扩张；被其“胖改”过的永辉超市，也未能扭转亏损的业绩。

究其根本原因在于：海底捞作为产品品牌（餐饮服务），其优质服务本身就是产品的一部分，消费者愿意为这种服务体验支付溢价；而胖东来作为渠道品牌，主要提供的是同质化的货品，在竞争激烈的市场上，消费者往往不愿意为“服务好”而付出更高的成本。从本质上讲，胖东来违背了渠道品牌的第一特性“更便宜”。

另一个典型案例是90后创业者马佳佳创办的“泡否”情趣用品店。在个人的公关加持下，“泡否”一度获得大量流量关注，但最终无疾而终。问题在于马佳佳错用了产品品牌方法打造渠道品牌——她试图通过贩卖“高逼格”的新女性价值观来增值，但渠道品牌从事的是流通活动而非增值活动。这种资源错配导致品牌无法持续生存。

这个误区的本质是：渠道品牌的核心价值在于降低交易成本，而不是通过增值服务来提升体验。当渠道品牌试图模仿产品品牌的玩法时，往往会导致交易成本不降反升，违背了渠道品类的本质规律。

第二个常见误区是无视品类边界，盲目扩张产品线，导致品牌失去宝贵的“特色”。

回顾国内电商发展史，我们可以看到清晰的规律：淘宝作为先行者，抢先占据了“种类齐全”、“价格便宜”的特性；京东初期通过“线上电器商城”的概念赢得认可，后期强化“正品”概念，升级为全品类商城；而当当网最初的特色是“网上书城”，却在后期执迷于疯狂向服装和家电3C延伸产品线，无视消费者不需要更多的“淘宝”和“京东”这一事实。

苏宁易购的案例尤为典型。其最初拥有“专业卖电器”的特色，在家电零售业占据重要地位。然而随后的一再扩张导致失去焦点，成长缓慢。现在的苏宁易购，消费者很难说清它到底是什么。

这个误区的深层原因在于企业陷入了“规模幻觉”——认为品类越全，规模越大，品牌价值就越高。但实际上，渠道品牌的价值恰恰来自于专业化分工带来的效率提升。盲目扩品类会导致运营复杂度增加，规模经济性下降，最终使品牌在消费者心智中变得模糊。

正确的做法是：渠道品牌要明确自己的边界，通过“专业化”建立差异化优势。就像阿尔迪超市虽然只有约700种商品，但通过极致精选，反而在德国市场打败了拥有15万种商品的沃尔玛。

第三个误区是“战略骑墙”，即试图同时占据多个战略位置，结果导致资源分散，定位模糊。

战略骑墙主要表现在三个方面：

苏宁易购曾尝试通过大举收购（涉及金融、地产、体育、文化、物流等多个领域），意图通过线下给线上引流。结果不但线上成果不明显，反而抹杀了线下的价值。线上、线下运营模式和成本结构不同，强行统一会导致严重内耗。

三只松鼠作为互联网坚果品牌十分成功，但随着品牌发展，开始向全品类零食品牌转变，这明显是渠道品牌的打法。问题的关键在于它所有的产品都叫三只松鼠，而代工又难以保障质量，一旦产品质量出现问题，就会给品牌带来伤害。

大众点评是非常出色的餐饮导购平台，但后来推出团购业务，做起了渠道品牌的事情，结果导致其失去中立地位，权威性被削弱。由于双线作战导致导购业务投入不足，大众点评最终被迫和美团合并。

战略骑墙的根源是企业家的贪婪和恐惧——既想抓住新机会，又害怕错过任何可能性。但这种“追二兔”的策略，往往导致“不得一兔”的结局。

第四个误区是与客户竞争，主要表现为渠道品牌过度延伸自有产品，导致与供应商关系紧张。

典型案例是同仁堂药房贴牌生产阿胶，导致东阿阿胶转投其他渠道的怀抱，同时也带走了大量流量。同样，张裕葡萄酒自建渠道，可能导致华致酒行等渠道品牌拒绝销售其产品，从而极大降低该产品品牌的能见度。

这个误区的本质是渠道品牌忘记了自身的核心价值是“降低交易成本”，而不是与客户争夺利润。当渠道品牌过度延伸自有产品时，会产生两个负面影响：一是让供应商产生不安全感，破坏长期合作关系；二是分散管理者注意力，影响核心渠道业务的运营效率。

当然，渠道品牌贴牌也并非完全不可行。如果品类是弱势品类，缺乏专家品牌，渠道贴牌反而可以解决消费者的信任问题。这也是同仁堂贴牌的很多小品类产品销量相对可观的原因。

在分析了四大误区之后，我们提出三大心法，帮助企业家在渠道品牌建设中保持正确方向：

始终问自己：这个决策是否有助于替顾客降低交易成本？无论是选址、选品、定价还是服务设计，都应当以“是否降低交易成本”为最终评判标准。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一生都在思考如何“帮顾客节省每一分钱”，这种极致聚焦成就了零售帝国。

在诱惑面前保持清醒，知道自己“不做什么”比知道“要做什么”更重要。阿尔迪超市面对各种扩张诱惑，数十年如一日地坚持“少而精”的商品策略，最终在德国市场战胜沃尔玛。

定期评估品牌在消费者心智中的位置变化，通过市场调研、数据监测等方式，及时发现偏离迹象。亚马逊虽然业务庞大，但始终通过“客户至上”的文化和机制，确保不偏离核心价值。

渠道品牌建设是一场马拉松，而非百米冲刺。许多企业之所以陷入误区，往往是因为急于求成，被短期利益所诱惑。真正的渠道品牌强者，都是在深刻理解品类本质的基础上，选择正确的道路并长期坚持。

正如亚马逊创始人贝索斯所言：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了。”

避免误区的最好方法，就是回归本质，坚持长期主义。在适者生存的商业丛林中，只有那些深刻理解渠道品类本质，并以此为指导进行战略配称的企业，才能最终胜出。

希望本章的分析能够帮助各位读者在渠道品牌建设的道路上少走弯路，早日实现商业成功。