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当绿源在“安全之盾”的符号里自我感动时，雅迪用“更高端的电动车”收割了消费升级，爱玛用“马上行动”席卷了下沉市场，小牛用“智能锂电”定义了未来——战略的错位，让技术鼻祖沦为市场配角。
在中国两轮电动车行业，绿源是一个充满悖论的存在。
它是行业公认的“技术鼻祖”——1997年创立，拥有中国最多的电动车发明专利（截至2025年拥有有效专利 912 项，多项技术引领行业发展），首创三段式充电技术、可维护阀控式铅酸蓄电池技术，近年又推出液冷电机技术并承诺“一部车骑10年”。
它也是战略定位的“经典反面教材”——在电动两轮车行业爆发期选择“安全”作为品牌定位，结果市场份额从早期领先滑落至行业第五（2021年市占率仅3.9%），2021年销量194.77万辆仅为雅迪的14%，平均每辆车仅赚30元，毛利率跌破10%且连年下滑。
更令人深思的是，绿源曾是华与华“超级符号”理论的标杆案例。2015年，华与华为绿源制定“安全战略”，设计“安全之盾”超级符号，提出“选绿源，更安全”超级话语，服务绿源的项目组为此获得2016年“百万创意大奖”。
然而，正是这套被华与华引以为傲的战略，将绿源拖入了长达数年的增长泥潭。直到2021年彻底放弃“安全”定位，重点传递“一部车骑10年”、“液冷电动车”等主张，绿源才止住下滑，重拾增长；但此时雅迪、爱玛已形成双寡头格局，台铃已占领长续航特性，小牛、九号等新势力也已完成智能高端卡位，只能继续屈居行业老五。
作为从业十余年的战略定位咨询老司机，我关注绿源案例已逾八年。今天，当我们复盘这个“起了大早、赶了晚集”的悲剧时，会发现其根源不在于技术、不在于产品、甚至不在于执行力，而在于品牌战略定位的根本性误判，以及由此导致的运营配称系统性失效。
绿源的教训，是中国品牌战略史上的一堂必修课——它用十年时间、百亿营收、行业老五的市场地位，证明了一个残酷真理：错误的战略，配上完美的执行，等于加速死亡。
一、定位之殇：为什么“安全”是两轮电动车最糟糕的定位？
2015年，当华与华为绿源制定“安全战略”时，表面逻辑似乎无懈可击：
1.社会问题洞察：电动车事故频发，安全是用户痛点
2.企业能力匹配：绿源有技术基因，能做出更安全的产品
3.竞争差异化：当时行业无人主打“安全”，是一个空位
4.符号化表达：“安全之盾”视觉符号，“选绿源，更安全”口语化传播
这套逻辑在会议室PPT上完美自洽，却忽略了三个致命的商业现实：
第一，品类属性决定了“安全”是无效特性。
两轮电动车的本质是“肉包铁”的交通工具。无论品牌如何宣传，消费者心智中都有一个基本认知：两轮车本质上就是不安全的。这种不安全感源于物理结构（无车身保护）、使用场景（混行交通）、用户行为（不戴头盔、违规载人）等多重因素。
试图用品牌承诺去对抗品类本质，如同试图让纸船承诺“永不沉没”——消费者不会相信，也不愿为此支付溢价。正如一位行业观察者尖锐指出：“你再安全也似乎不那么安全，这是基本常识、也是一般见识。”
相比之下，汽车品类中沃尔沃的“安全”定位之所以成立，是因为汽车本身是“铁包肉”结构，安全有物理基础；且汽车行业有成熟的碰撞测试标准（如C-NCAP），安全可以被量化验证。而两轮电动车缺乏权威的安全认证体系，“更安全”最终沦为无法验证的主观宣称。
第二，安全是“保健因素”而非“激励因素”。
在消费心理学中，产品属性分为两类：保健因素（hygiene factors）是必须满足的基本要求，不满足会引起不满，但满足了也不会带来满意；激励因素（motivators）才是驱动购买的关键差异点。
对于两轮电动车，“安全”恰恰是最典型的保健因素。消费者默认所有合法上市的产品都应满足基本安全标准（如刹车性能、电路保护）。当绿源大喊“更安全”时，实际上在提醒消费者：“其他品牌不安全吗？”——这反而引发了不必要的疑虑。
真正的激励因素是什么？雅迪抓住了“高端”（满足面子和社会认同），爱玛抓住了“时尚”（周杰伦代言，年轻化形象），小牛抓住了“智能锂电”（科技感和社群归属），台铃抓住了“跑得更远”（解决续航焦虑）。这些才是消费者愿意为之付费的差异点。
第三，“安全”无法支撑价格溢价和品牌溢价。
2021年，绿源电动自行车平均售价1168元，电动摩托车1724元；同期小牛电动平均单价近3000元，毛利率保持在22%左右。为什么技术专利更多的绿源，反而卖不出价格？
因为“安全”无法构建价值感。消费者为“高端”支付溢价，为“智能”支付溢价，为“时尚设计”支付溢价，但不会为“本该有的安全”支付溢价。当绿源将资源倾注于安全宣传时，实际上放弃了高端化、智能化、时尚化的战略机会窗口。
更讽刺的是，绿源在宣传 “安全” 的同时，其 INNO7 系列被多位用户投诉存在 “行驶中电池突然断电”、“中控故障” 等问题；此外，绿源相关销售渠道曾因产品防篡改设计不达标、擅自改装等违规情况，多次收到市场监管部门的行政处罚。
战略定位的第一原则是“符合常识”。 绿源的“安全定位”违背了品类常识、消费心理常识和商业常识，注定了其从诞生之日起就是一场注定失败的战略豪赌。
二、配称之乱：当战略错误时，运营越努力越悲剧
定位理论强调“战略×配称=竞争优势”。但少有人意识到：如果战略方向错误，配称系统越完善，企业偏离正确轨道越远，资源浪费就越严重。
绿源在“安全战略”下的运营配称，堪称“错误战略下的完美执行样本”：
1.产品开发：从“超级载物王”到“清扫门店”的荒谬配称
华与华还为绿源设计了“六步产品开发法”，推出的明星产品是——“超级载物王”。
这是一个令人费解的产品命名：在“安全战略”下，核心产品竟然叫“超级载物王”（暗示超载），而超载本身就是安全隐患。这种战略与产品的直接矛盾，暴露了策划者对两轮车使用场景的无知无畏。
更荒诞的是运营动作。绿源总裁胡继红在2016年经销商大会上盛赞：“华与华创造的最大价值是提出清扫。清扫门店给我带来巨大的震撼，让绿源的产品更安全！”
将“门店清扫”与“产品安全”强行关联，这种逻辑跳跃已经超出了人类常识范畴。正如批评者所言：“爱干净，住汉庭，打扫卫生可以有；但把电动车擦得干干净净，本质上无法和‘更安全’形成有效配称。”
2.传播投入：巨额广告费巩固错误认知
2019-2021年，绿源销售及营销开支分别为1.3亿、1.2亿、1.9亿元。这些钱花在了《脱口秀大会》、《向往的生活》等热门综艺上，反复强化“选绿源，更安全”。
但问题在于：你无法通过广告来改变品类本质认知。 无论投入多少广告费，消费者仍然认为“两轮车就是不安全的”，而“绿源=安全”的联想越强，品牌就越被绑定在一个消费者不愿付费、也无法验证的特性上。
相比之下，雅迪的“更高端的电动车”、爱玛的“爱就马上行动”（周杰伦代言）、台铃的“跑得更远”，都在抢占有价值的心智空位。绿源的广告投入，实际上是在为错误定位支付“认知税”。
3.渠道建设：终端形象统一，但价值传递错位
华与华为绿源设计了终端形象系统：“安全之盾”Logo、黑白格超级花边、统一的门头设计。又是华与华赖以行走江湖的“格子符号”：从西贝餐厅到厨邦酱油、到江小白白酒，又到绿源电动车，多个品牌共用同一套视觉模板。所谓的“超级符号”早已沦为“超级脸盲症培养器”。
但终端的核心功能是“成交”，而“安全”无法促进成交。经销商反馈：“年轻消费者觉得绿源车型‘土’，看几眼就去隔壁雅迪、爱玛门店了。”当终端形象统一传达“安全”信息时，实际上在劝退追求颜值、智能、性能的年轻客群。
更严重的是，绿源在渠道扩张上严重滞后。截至2022年上半年，绿源终端门店约9200个，而爱玛超2.5万个，雅迪更多。在电动两轮车行业，门店数量直接决定市场覆盖和销量规模。
4.技术研发：专利数量第一，但偏离市场需求
绿源确实是“技术派”：截至2021年拥有282项专利，其中发明专利42项，自称“中国拥有最多发明专利的电动两轮车生产商”。
但技术研发的方向，被“安全定位”带偏了。当行业向智能化、高端化演进时——小牛2015年推出智能锂电车，九号2019年带来真智能电动车——绿源仍聚焦于“钢板加厚30%”这类传统安全技术。
2022年，绿源研发投入1.5亿元，占营收3.1%；同期雅迪研发投入11.06亿元，九号5.83亿元，爱玛5.07亿元。不仅投入金额差距巨大，研发方向也截然不同：友商研发智能系统、电池管理、人机交互；绿源研发“如何更安全”。
这就是错误战略最可怕的地方：它会让企业所有资源、所有动作、所有努力，都朝着错误的方向持续加码。 绿源不是不努力，而是在错误的方向上努力到了极致。
三、时机之失：三次战略窗口期的集体错过
战略错误本身已足够致命，但绿源更令人扼腕的是，它在行业最关键的三个战略窗口期，都做出了错误选择：
第一次窗口期（2009-2014）：明星代言与渠道下沉
2009年，爱玛以3000万天价签约周杰伦，“爱就马上行动”迅速占领年轻人心智；雅迪随后邀请S.H.E.、李敏镐、胡歌、范•迪塞尔等明星，强化品牌知名度（并在2015年明确“更高端”的战略定位）。
这一时期行业竞争的核心是品牌知名度和渠道覆盖率。谁先请明星、谁先下沉到县城乡镇，谁就能快速起量。
绿源在做什么？继续“埋头搞技术”。创始人倪捷后来反思：“我们一路走来，确实错失了营销节点上的一些时机。”当爱玛、雅迪通过明星代言实现品牌破圈时，绿源仍停留在“技术品牌”的小众认知里。
第二次窗口期（2015-2018）：高端化与智能化转型
2015年，雅迪明确转向中高端市场，定位“更高端的电动车”；2018年，台铃正式将“跑得更远”作为品牌战略定位；小牛与九号则凭借技术基因入局。
这一时期行业竞争的核心是价值升级和差异化。新国标政策酝酿，消费升级趋势明显，用户愿意为设计、智能、品牌支付溢价。
绿源在做什么？正在华与华指导下全力推进“安全战略”。当行业向上升级时，绿源在宣传“安全”——这个无法支撑溢价的基础属性。结果就是：2021年绿源产品均价仅1500元左右，而小牛均价近3000元，雅迪、爱玛高端系列也突破4000元。
第三次窗口期（2019-2022）：新国标换购潮与产能竞赛
2019年新国标实施，带来持续数年的换购潮。雅迪、爱玛凭借渠道和产能优势疯狂收割市场，2021年销量分别达1386万辆和835万辆。
这一时期行业竞争的核心是产能规模和渠道渗透。雅迪、爱玛早在2016-2017年就已完成上市融资，有充足资金扩产能、打价格战、抢终端。
绿源在做什么？直到2022年才递交港股上市申请，产能仅330万辆（计划扩至1000万辆），而雅迪2022年产能已超2000万辆。当行业进入存量搏杀时，绿源才想起“保五争三”，但渠道、产能、品牌全面落后，平均每辆车仅赚49元的微利模式，根本无力参与价格战。
三次窗口期，三次战略选择失误。 绿源用自身经历验证了商业世界的残酷法则：错过一个窗口期可能落后，错过三个窗口期就会掉队。
四、对比之痛：后来者如何实现战略超车？
绿源的衰落，恰恰反衬出竞争对手战略的成功：
雅迪：防御战+高端化
作为行业老大，雅迪打的是经典的“防御战”。2015年明确“更高端的电动车”定位，通过产品升级（冠能系列）、门店升级（旗舰店形象）、价格上探（VFLY子品牌定价6980-19800元），成功建立高端认知。
防御战的要义是“自我攻击”。雅迪在站稳高端后，2017年调头进攻中低端市场，通过特价车价格战，挤压二三线品牌空间。这种“高端立品牌，中低端抢市场”的组合拳，让雅迪市占率从2015年的约10%提升至2021年的27.9%。
爱玛：侧翼战+时尚化
作为行业老二，爱玛打的是“侧翼战”。避开与雅迪在“高端”正面竞争，选择“时尚”作为差异化突破口。周杰伦代言、“爱就马上行动”的广告语、年轻化的产品设计，成功吸引女性用户和年轻群体。
侧翼战的关键是“无人竞争”。当雅迪强调“高端”、绿源强调“安全”时，“时尚”是一个空白地带。爱玛通过明星代言、综艺冠名、时尚设计，快速建立“时尚电动车”认知，市占率稳居行业第二。
台铃：进攻战+特性聚焦
作为行业老三，台铃打的是“进攻战”。找到领导者雅迪的弱点（续航焦虑），集中火力攻击一点：“台铃电动车，跑得更远”。
进攻战的关键是“找到领导者强势中的弱点”。雅迪产品线广，但续航并非最强；台铃聚焦“长续航”特性，在细分市场建立绝对优势。2021年台铃销量650万辆，市占率13.1%，稳居行业第三。
小牛：游击战+智能化
作为新进入者，小牛打的是“游击战”。避开与传统巨头在铅酸电池、线下渠道的正面竞争，选择“智能锂电”这个小而专的市场。
游击战的原则是“找到一块小到足以守得住的市场”。小牛以一线城市年轻白领为目标，以智能APP、锂电续航、设计感为核心卖点，均价近3000元仍能年销超百万辆。虽然市占率不高（约2%），但毛利率保持在22%左右，盈利能力强。
反观绿源，在长达七年的时间里（2015-2021），打的是一场没有明确敌人的“消耗战”。既不是防御战（不是老大），也不是进攻战（没有聚焦有价值的特性），更不是侧翼战（没有开辟新市场），游击战更谈不上（市场太大守不住）。
没有清晰的竞争战略，导致绿源资源分散、动作变形，最终在每一个细分市场都被专业选手击败。
五、转机之困：“液冷耐用”能否拯救绿源？
2022年，绿源终于意识到华与华“安全定位”的错误，全力转向“液冷电动车，一部车骑10年”的新定位。从战略角度看，这次调整是有进步的：
1.回归品类本质：电动车是耐用消费品，“耐用”比“安全”更符合品类特性
2.技术支撑可信：液冷电机技术确实能提升电机寿命，有物理支撑
3.价值承诺明确：“一部车骑10年”是具象化、可感知的承诺
但战略调整的时机已经晚了。2022年绿源港股招股书显示：市占率4.2%排名第五，毛利率10.7%，净利率2.5%。而同期雅迪市占率26.9%，毛利率18.1%，净利率6.96%。
“液冷耐用”面临三重困境：
第一，认知重塑成本高昂。消费者对绿源的认知已固化为“那个讲安全的品牌”，要扭转为“耐用品牌”，需要巨额营销投入和时间积累。而绿源2022年销售费用仅2.6亿元，不到雅迪的十分之一。
第二，价格带锁定中低端。2022年绿源电动自行车均价1310元，88.9%的产品处于1500-3500元的中端区间，高端产品（3500元以上）仅占10.2%。在“一分钱一分货”的消费惯性认知中，低价产品很难建立“耐用”信任。
第三，渠道盈利能力不足。 经销商反馈：“绿源车型放到同价格带中售价相对较高，但利润和出货量占比均相对偏低。”当经销商不赚钱时，就没有动力主推你的产品。
更关键的是，“耐用”在消费决策中的权重正在下降。艾瑞咨询《2023年中国两轮电动车行业白皮书》显示：消费者购车关注因素中，“外观设计”占比45.5%且持续上升；智能化方面，83.9% 的用户更偏好购买有智能化功能的车型。而“耐用”更多是事后验证属性，难以成为购买时的首要决策因素。
绿源显然也意识到了这一点，开始布局智能化（INNO9高端车型支持定速巡航、精准定位、无感解锁），但起步已晚。小牛、九号在智能领域已深耕多年，雅迪、爱玛也推出高端智能子品牌。绿源要从“耐用”延伸到“智能耐用”，需要跨越的技术和认知鸿沟不小。
六、华与华方法论的局限性：当超级符号遇到战略盲区
绿源的案例，暴露了华与华方法论的三个根本局限：
局限一：过度强调“符号”而忽视“战略”
华与华的核心方法是“超级符号+超级话语”，通过视觉符号和口语传播降低品牌识别和记忆成本。这本质上是传播战术，却被提升为品牌战略。如果不让华与华搞设计，华与华就不知道要搞什么了。
在绿源案例中，华与华设计了“安全之盾”符号和“选绿源，更安全”话语，在传播层面确实做到了简单、重复、易记。但问题是：传播什么比如何传播更重要。 当战略定位错误时，品牌传播越广，品牌错误认知越固化。
局限二：社会问题≠品牌机会
华与华的“菱形模型”强调“企业要解决社会问题”，这本身没错。但关键在于：不是所有社会问题都适合由商业品牌来解决，更不是所有社会问题都能成为品牌的差异化定位。
电动车安全确实是社会问题，但更适合由政府部门（制定标准）、行业协会（规范生产）、交通管理部门（加强执法）来解决。品牌企业可以参与，但将其作为核心定位，就混淆了“企业社会责任”和“品牌竞争战略”的边界。
局限三：缺乏竞争视角
华与华方法更多从“企业-消费者”二元关系思考，缺乏“企业-竞争对手-消费者”的三元竞争视角。在绿源案例中，策划者只考虑了“绿源能做什么”（技术强）和“消费者需要什么”（安全），但忽略了“竞争对手在做什么”和“消费者更愿意为什么付费”。
当雅迪做“高端”、爱玛做“时尚”、小牛做“智能”时，绿源做“安全”看似差异化，实则进入了无人争夺的“无效差异化”地带——那个地带之所以无人争夺，是因为它没有商业价值。
七、绿源启示录：战略定位的六大铁律
复盘绿源十年兴衰，我们可以总结出品牌战略定位的六大铁律：
铁律一：定位必须符合品类本质
违背品类本质的定位注定失败。两轮车的本质是“不安全的交通工具”，强行定位“安全”如同逆水行舟。成功的定位都是顺应并放大品类特性：汽车的安全（沃尔沃）、零售渠道的便利（7‑Eleven）、白酒的社交（茅台）。
铁律二：特性必须可感知、可验证
无法感知和验证的特性没有价值。“更安全”难以直观感受，除非发生事故（但消费者不希望验证）；而“更高端”（雅迪）、“跑得更远”（台铃）、“智能锂电”（小牛）都是可立即感知和验证的特性。
铁律三：战略必须基于竞争格局
没有竞争视角的战略是纸上谈兵。绿源制定“安全”战略时，没有回答：雅迪会如何反应？爱玛会如何应对？小牛会从哪个角度切入？真正有效的战略是在竞争对手的弱点上建立优势。
铁律四：配称必须支撑定位
绿源的另一大悲剧在于：战略是“安全”，但产品是“超级载物王”（暗示超载），运营是“清扫门店”（与安全无关）。这种配称错位让战略成为空中楼阁。雅迪的“高端”配称是：高价产品、旗舰门店、明星代言、央视广告——高度一致。
铁律五：时机比方向更重要
绿源三次错过战略窗口期告诉我们：在错误的时间做正确的事，不如在正确的时间做正确的事。2009年该做明星代言时埋头技术，2015年该做高端化时选择“安全”，2019年该扩产能时才开始上市——步步踏错节奏。
铁律六：战略需要定期重审
市场在变，竞争在变，消费者在变。一套战略用七年（2015-2021），本身就是战略惰性。雅迪从“更高端”延伸到“全球销量第一”，小牛从“智能锂电”扩展到全场景出行，都在不断进化。绿源守着“安全”七年不变，等来的只能是被市场边缘化。
结语：绿源的未来在哪里？
2023年10月12日，绿源集团控股（02451.HK）在港交所挂牌上市，但上市首日即破发，一个月内股价下跌超12%。这反映了资本市场对绿源前景的谨慎态度。
回顾绿源十年历程，最令人唏嘘的不是技术落后（它专利最多），不是产品差劲（液冷技术确有创新），不是团队不努力（创始人夫妻都是技术专家），而是在每一个关键战略节点，都做出了错误的选择。
当行业拼营销时，它拼技术；当行业拼高端时，它拼安全；当行业拼产能时，它刚启动上市。这种战略节奏的全面错位，让“技术鼻祖”沦为“市场老五”。
绿源的案例给所有企业家的警示是：战略不是锦上添花的装饰，而是生死存亡的抉择。 一次战略失误，可能需要用十年时间、百亿代价来偿还。
近几年，绿源转向“液冷耐用”，算是回到了相对正确的轨道。但前有雅迪、爱玛、台铃三巨头压制，中有九号、金箭贴身肉搏，后有新日、立马紧紧追赶，留给绿源的时间和空间已然不多。
两轮电动车行业已进入存量竞争时代，2026年预计国内销量5500万辆，而前六名玩家合计产能就达7000万辆。产能过剩、价格内卷、利润微薄将成为常态。
在这个残酷的市场中，绿源需要回答三个问题：第一，“耐用”能否支撑品牌溢价？第二，“液冷”技术壁垒能否持续？第三，在智能化浪潮中如何不掉队？
这些问题，不是设计一个“超级符号”和一句“超级话语”就能解决的。它需要绿源彻底反思过去的战略失误，重建基于竞争的战略思维，找到那个真正属于自己、又能赢得市场的“位置”。
否则，“起了大早，赶了晚集”的故事，恐怕还要继续写下去。
作者简介：
潘轲，深圳顺知战略定位咨询创始人，兰湘子品牌常年战略顾问，《细化定位》作者，定位式营销体系开创者，深研战略定位17年，服务企业超40家，累计销售额超1000亿。
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