“爱的是酒”折戟？“搞噱头”和“做品牌”是两码事

近日，业内传闻由华与华全案策划、美宜佳与酣客酱酒联合推出的“爱的是酒”酱酒产品，在经历短暂高光后，销量惨淡，已从绝大部分美宜佳门店黯然下架。

这无疑是一个值得所有酒业同仁深思的案例。

“爱的是酒”曾被视为华与华方法论的“标本式案例”，其“不为过度包装买单，不为层层渠道付费，尽可能把钱都花在酒上”的价值主张，以及“爱的是酒，只掏酒钱”的超级口号，一度在营销圈内引发热议。

它精准地切中了当时“酱酒热”背景下，消费者对高溢价酱酒“价格虚高”的普遍情绪，其白底红字、信息爆炸的“裸瓶”包装，也极具视觉冲击力和话题性。

然而，市场的最终裁决是冰冷而客观的。

从“首届酱酒节万人连线”的高调首发，到如今在终端渠道的悄然退场，“爱的是酒”的旅程为我们提供了一个绝佳的样本，用以审视。

一个在购买理由和传播效率上看似做到极致的品牌，为何最终未能赢得消费者的持续选择？其根本原因，或许并非执行不力，而在于其品牌战略底层逻辑的几处关键性误判。

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“爱的是酒”的第一个战略困境，源于其“身份的模糊性”。

它究竟是一个独立的产品品牌，还是一个依附于美宜佳渠道的渠道定制产品？

从公开资料看，“爱的是酒”由酣客酒业生产，由美宜佳渠道独家销售，由华与华进行全案策划。这个“三角结构”看似完美：生产端有茅台镇产能背书，渠道端有超四万家门店的庞大网络，策划端有知名的营销创意。然而，正是这种“结合”，导致了其战略重心的分裂。

>> 对于酣客酒业而言，“爱的是酒”是其旗下的一款产品，但酣客自身已有成熟的品牌定位和粉丝（FFC）运营体系。

“爱的是酒”的“极致性价比”主张，与酣客主品牌的价值感之间是否存在认知冲突？它是否会稀释主品牌资产？从结果看，酣客并未将“爱的是酒”作为其核心战略产品进行长期、孤注一掷的资源投入。

>> 对于美宜佳而言，“爱的是酒”是其丰富酒水品类、提升利润的一个渠道定制单品。

便利店渠道的核心价值是“便利”，其酒水销售场景是即时性、随机性的消费，主流价格带集中在低度酒、啤酒和百元以内的白酒。一款定价99元/315ml的酱酒，在便利店的货架上，与同价位的知名品牌光瓶酒或小瓶洋酒相比，其“购买理由”并不充分。

美宜佳庞大的门店网络是它的渠道优势，但并非一个培育酱酒产品品牌的心智优势。

>> 对于“爱的是酒”品牌而言，它陷入了尴尬的境地。

它既没有像传统产品品牌那样，建立独立的品牌形象和消费者情感连接；也没有像成功的渠道自有品牌（如Costco的Kirkland）那样，完全依托渠道的信任背书和成本优势，成为渠道价值的延伸。它更像一个在渠道红利期推出的、带有强烈营销实验性质的“特供产品”，当渠道的新鲜感褪去，当营销话题热度下降，它的存在价值便迅速衰减。

这种身份的模糊，导致其在资源投入、品牌建设、价格体系维护上都无法像一个真正的独立品牌那样进行长期规划。当销售不及预期时，三方都容易陷入观望，而非力挽狂澜。

品类竞争之误

低估了“白酒”作为“强势品类”的残酷性

基于强弱势品类的定义，白酒是典型的“强势品类”。

消费者购买白酒，尤其是百元以上的白酒，是典型的“指名购买”。他们的决策链条是：品牌（茅台/五粮液/国窖…）→ 产品（飞天/普五/1573…）→ 渠道（哪里保真、哪里便宜）。

渠道在其中的价值，主要是保真和履约，在“买中高端白酒”这件事上，极难建立独立的品牌认知。

“爱的是酒”试图挑战这一铁律。

它的核心购买理由是“拒绝为包装和渠道溢价付费，只为核心酒体买单”。这个理由在逻辑上成立，在情感上也能引发一部分人的共鸣（尤其是对白酒有深度了解的“老酒客”）。

但它犯了一个关键错误：它试图用“渠道品牌”或“性价比品牌”的逻辑，去攻打一个由“社交货币”和“心智产权”统治的“产品品牌”堡垒。

白酒，尤其是酱香型白酒，在中国消费语境中，从来不只是单纯的“酒精饮料”。

它是社交的润滑剂，是情感的载体，是面子的象征，是礼赠的硬通货。其价值构成中，“物理酒体”只是基础，“品牌溢价”（即社交价值、情感价值、象征价值）占据了极大比重。

消费者支付的价格中，有很大一部分就是在为这个“溢价”买单。

“爱的是酒”将自身价值牢牢锚定在“物理酒体”上（通过标注包材成本、工艺参数来证明），并旗帜鲜明地反对“溢价”。

这相当于在告诉消费者：“你们以前为茅台、五粮液支付的高价，很多都是冤枉钱。”

这种颠覆性的价值主张，需要巨大的市场教育成本和冗长的时间，去改变消费者根深蒂固的认知和消费习惯。这绝非一个依托便利店渠道、靠一波营销活动就能完成的任务。它面临的竞争对手，不是其他“裸瓶酱酒”，而是所有已经占据消费者心智的、拥有强大“社交货币”属性的名酒品牌。

在“朋友聚会拿出一瓶‘爱的是酒’”和“拿出一瓶知名品牌酒”之间，绝大多数中国消费者会如何选择？

答案不言而喻。“爱的是酒”输给的，不是酒质，而是中国白酒市场运行了数十年的“游戏规则”。

价值承诺之误

“可检验性”的双刃剑与信任的脆弱

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华与华方法论的强项在于“超级符号”和“购买理由”的尖锐化表达。

“爱的是酒”将“只掏酒钱”的承诺，通过包装上的“包材成本：2元6角7分”、“若不符合酱香型优级标准1瓶赔10000元”等具体信息做到了极致可视化，这符合“信任状需可检验”的原则。

然而，这种“极致透明”是一把双刃剑。

正面看，它建立了初步的信任，吸引了第一批敢于尝鲜、追求“实在”的消费者。反面看，它将所有的竞争都拉回到了“酒质”这个单一、且消费者难以真正专业评判的维度上。

白酒品质的感知是复杂的、主观的，且高度依赖品牌背书。

一个没有强大品牌背书的“裸瓶酒”，即便把所有理化指标印在瓶身上，对普通消费者而言，其可信度依然存疑。“1瓶赔10000元”的承诺看似强硬，但执行成本高、验证门槛更高，在现实场景中形同虚设，反而可能给人一种“过度营销”的观感。

更重要的是，当“只掏酒钱”成为核心卖点，品牌的价值天花板就被锁死了。

它将自己定位为“成本的披露者”和“行业溢价的揭露者”，而非“美好生活的提供者”或“社交价值的创造者”。这种“批判者”姿态，虽然能引发一时的话题，却很难构建一个品牌长期发展所需的、积极的、有吸引力的品牌形象和情感联结。

消费者可能会因为“好奇”或“支持这种理念”而购买一次，但很难因为“热爱”或“需要它来彰显自我”而持续复购。当最初的新鲜感和话题热度过去，销量便难以为继。

渠道匹配之误

便利店并非酱酒的“战略根据地”

美宜佳超过四万家门店的网络，是“爱的是酒”最大的渠道优势，但也可能是其最大的战略陷阱。

便利店渠道的核心消费场景是：即时、便利、随机、个人化。购买决策时间短，客单价相对较低。酱香型白酒，尤其是百元价位以上的产品，其核心消费场景是：计划性、聚饮、礼赠、社交化。购买决策链条长，且往往涉及多人意见。

两个场景的重合度极低。

一个想在晚上朋友聚会时带瓶好酒的人，几乎不会走进便利店去完成这个采购任务。他更可能去烟酒店、酒类专卖店、大型商超。在那里，他有更多的品牌选择、更专业的推荐（无论是否可信）、以及更符合“买酒”心境的购物环境。

因此，将“爱的是酒”主要铺设在美宜佳，相当于把产品放在了“需求非主场”的渠道。庞大的门店数量带来了极高的渠道能见度，但并未有效转化为对应的“需求拦截能力”。

流量虽大，却非精准流量。这造成了巨大的渠道资源错配和浪费。

如果“爱的是酒”将其视为一个严肃的、需要独立成长的产品品牌，它更应该选择的渠道起点，或许是垂直酒类平台、线上内容电商（通过内容教育消费者），或者与一些特色餐饮、社群进行深度合作，先在一个相对匹配的“小众圈子”里建立口碑和品牌信仰，再图破圈。

直接利用便利店进行“饱和攻击”，看似捷径，实则可能绕过了品牌建设必须经历的、从核心人群到大众市场的“爬坡过程”。

“爱的是酒”的上市堪称华丽，首届酱酒节声势浩大，短期内依靠话题性和渠道推力，取得了不错的首发销量。这符合一个“营销事件”或“渠道爆品”的应有特征。

然而，从“爆品”到“品牌”，中间隔着一条巨大的鸿沟。

爆品依赖的是短期刺激（新奇的概念、尖锐的口号、渠道的推力），而品牌依赖的是长期积累（持续的心智占领、稳定的品质体验、深层的情感连接）。

“爱的是酒”似乎将绝大部分能量都倾注在了“上市引爆”这个环节，完成了出色的“亮相”。但在亮相之后，如何持续与消费者对话？如何应对首批尝鲜者反馈后的口碑管理？如何应对可能出现的价格波动或渠道窜货？如何迭代产品、讲出新的品牌故事？

在这些关乎品牌长期生存的问题上，我们看不到清晰的战略规划和持续的资源投入。

它的价值主张过于静态和刚性。

“只掏酒钱”这个点，在上市时是尖锐的刺刀，但刺出去之后呢？品牌还需要丰满的血肉。当消费者问“除了便宜和实在，我还为什么爱你？”时，品牌似乎没有准备好答案。

品牌建设是一场马拉松，而“爱的是酒”或许是以百米冲刺的方式起跑，却未能准备好后续的耐力。当渠道推力减弱、营销热度消退，产品便迅速滑向自然销售的状态，而在一个强品牌驱动的白酒市场里，没有持续品牌势能加持的产品，自然销售的结果往往就是边缘化。

结论

一场“方法”超越“战略”的典型症候

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“爱的是酒”的案例，深刻地揭示了一个在当今营销界普遍存在的现象：对“方法”的过度崇拜，可能掩盖了“战略”层面的根本性缺失。

华与华的方法论在“如何表达一个购买理由”、“如何设计一个吸引眼球的包装”、“如何创造一句传播口号”上，可能是娴熟的。它让“爱的是酒”在诞生之初就拥有了极高的“传播效率”和“视觉辨识度”。

然而，所有这些都是“战术执行”层面的优秀。在它之上，更根本的“品牌战略”问题需要先被回答：

1.我们是谁？（一个独立产品品牌，还是渠道定制产品？当然，它奇葩的品牌名也是一个重要减分项）

2.我们在哪里竞争？（是在“白酒”这个红海，还是开创了一个“高性价比透明化酱酒”的新品类？这个新品类是否存在足够的市场容量和成长空间？）

3.我们为何能赢？（我们的核心优势，是足以颠覆白酒行业传统的“社交货币”游戏规则，还是仅仅提供了一个短期内吸引眼球的“价值主张”？这个优势是否可持续？）

4.我们的增长路径是什么？（从便利店出发，如何走向更广阔的市场？品牌建设的节奏应该如何规划？）

从结果反推，“爱的是酒”对这些战略命题的思考，可能远不如其对包装上该印什么字、口号该怎么喊思考得深入。它用极高的战术执行力，去执行了一个可能存在先天不足的战略。

这给所有品牌创业者的启示是：再华丽的包装、再犀利的口号、再庞大的渠道，都无法替代一个坚实、清晰、符合品类规律的品牌战略。 

在进入一个“产品品牌强势”的成熟品类时，尤其需要敬畏行业的本质规律。试图用“性价比”和“透明化”去简单解构复杂的品牌价值体系，可能是一种危险的冒险。

“爱的是酒”的退场，不仅仅是华与华方法论的失败，而是一个关于品牌战略深度与品类本质敬畏的深刻提醒。它告诉我们，在商业世界中，“说得对”不如“想得对”，“喊得响”不如“站得稳”。 

真正的品牌，生于战略，长于配称，成于时间，而非仅仅成于一次精彩的亮相。