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蒋建琪:香飘飘的定位理论实践意义不亚于加多宝

时间:2013-12-29 22:19:23 | 作者: | 来源:中金在线 | 阅读数:2039
摘要:香飘飘集团董事长蒋建琪表示,从开创一个全新的产品,到开辟一个全新的市场,从曾经进行多元化到遭遇强势竞争对手,最后借助定位理论重新聚焦,击败竞争对手,基本稳固杯装奶茶品牌市场定位,实现了“以小胜大”,它是定位理论在中国的一个典型的案例,其意义不亚于加多宝在中国的实践。


近日,在北京大学定位中心与中央电视台联合主办的“发现定位——定位成果中国案例展暨2013年北京大学特劳特定位年会”上,香飘飘集团董事长蒋建琪与在座500多位企业家分享了香飘飘的定位理论实践。


他表示,从开创一个全新的产品,到开辟一个全新的市场,从曾经进行多元化到遭遇强势竞争对手,最后借助定位理论重新聚焦,击败竞争对手,基本稳固杯装奶茶品牌市场定位,实现了“以小胜大”,它是定位理论在中国的一个典型的案例,其意义不亚于加多宝在中国的实践。


蒋建琪介绍,自2004年开始,香飘飘的开创已经有9年时间,经历了4个阶段。第一个阶段是从上市期到竞争对手出现之前的“创业期”;第二个阶段是从竞争对手出现到引入定位理论之前的“竞争期”。第三个阶段是竞争对手出现,引入定位,并付诸实践行动的“定位期”。2011年下半年到目前,是香飘飘的“发展时期”。


首先是创业期,2004年的时候,蒋建琪先生在杭州的街头发现了把珍珠奶茶品牌化、方便化的这么一个创意,随后立即投入去做产品、选市场、做渠道,打广告,面向全国招商。到2005年,香飘飘公司账面资金一下子达到五六千万。“回顾这个时期,其实我们当时的很多做法是暗合定位理论的。”蒋建琪表示,选择一个开创性的产品、赋予产品一个好的名字、通过广告率先进入消费者心智、产品与品牌名称的高度结合,这些都是特劳特定位理论所强调的。


到了竞争期,在2006年,全国一下子冒出来几十家做杯装奶茶的企业,香飘飘遭遇了对手的穷追猛打。其中一个最强大的对手是做果冻起家的,一开始犯了把果冻品牌延伸到了奶茶上的错误,但后来重新推了新的品牌。而香飘飘也同样去做了年糕、房地产等。2008年下半年,对手的销量是越来越接近,当时的市场形势非常紧急。


接下来是定位期。2009年下半年,蒋建琪先生偶然一个机会认识了特劳特定位专家团队,他们为香飘飘做了全面的诊断,并进行了成功的定位。第一是聚焦奶茶,砍掉与奶茶无关的业务。第二是宣传领导地位,向消费者传达香飘飘是杯装奶茶领导者,比如全国人民都知道的香飘飘奶茶绕地球两圈的广告词。随后,定位理论在香飘飘立即显示出威力,产品销量从2008年的3亿多杯,上升到了2009财年的7亿多杯,到2010财年的9亿杯。到了2011财年,香飘飘的销量持续稳定增长,与竞争对手拉开距离,基本稳坐品牌第一的地位。“在这其中,我们也遭遇到难题,比如2010年在原材料通货膨胀的情况下,我们率先涨价,而竞争对手选择了降价。但是即使这样,香飘飘的销量还在持续增加,这个就是定位的效果。回顾定位实践期,我认为当时涨价的行动是正确的,作为一个细分行业领域的领导者,你应该为整个的品类的健康发展做贡献。即便有所牺牲,也要面临压力,也要承担责任。”蒋建琪表示。


最后,蒋建琪总结道,以香飘飘为例,企业往往在实际经营当中会有意无意的运用到一些特劳特定位知识,但是没有通透,知其然而不知其所以然,所以有些事情做对了,结果又错掉了,它会在过程中会犯错误,这种情况很多。“一个企业最重要的是战略,战略的核心就是品牌的定位。这实际上是一个路线问题、方向问题,路线错了、方向错了,后面一切的努力都是错的。特劳特定位理论是我们企业发展道路上的一盏明灯,指引着我们企业向着健康、持续、具有竞争力的道路上发展,它让我们挡住了很多的诱惑,避免了很多的陷阱,为我们中国企业指明了方向。在此也感谢北京大学定位中心给我这么一个机会和大家分享实践,让大家知道定位的力量。”他强调。