前言
“品类像森林，品牌像树木，生意像果实。先有森林，再有树木，最后才有果实。如果没有森林，独木必将会被风吹掉。只有品类起来，品牌才会存在。”
来源：克里夫定位研修院
作者：David Zhang
“品类像森林，品牌像树木，生意像果实。先有森林，再有树木，最后才有果实。如果没有森林，独木必将会被风吹掉。只有品类起来，品牌才会存在。”
4年前，刚带着OATLY进入中国市场的David Zhang，在一个论坛上讲下这句话。当时他说他想打造一个不一样的新品类，但却受到了嘲笑。
4年后，OATLY作为燕麦奶品类的开创者，卖爆全国，在国内一度一盒难求，中国燕麦奶市场增长迅猛。品类已成，可见的是未来一片增长的蓝海。
作为一个来自北欧的海外新品类，在国内如何打开市场？又如何一步步壮大品类，获得逆势增长的？
本次，我们邀请到了OATLY亚洲区总裁David Zhang先生，为我们分享OATLY的品牌打造之道。
一、进入中国4年，OATLY取得了什么成绩？
Q：张总您好，您能否先简单介绍一下OATLY目前在国内市场取得的成绩？
David Zhang：首先，OATLY是 2018 年初开始进入国内的，中间也碰到很多曲折，经过 4 年多的努力，目前OATLY在行业内开创了新植物基这样一个赛道，同时我们一直推动燕麦奶品类的建设，基本实现了OATLY就是燕麦奶品类的代名词，这是目前我们的一个成就。
第二，在国内咖啡市场里面，我们目前占有非常大的市场份额。
最后，从销售业绩增长的角度来说，今年一来受疫情影响，二来我们企业自身也碰到了一些困难，增长稍微要慢一些。2022年第三季度，亚洲收入增长560万美元，至3980万美元，增幅为16.3%。而过去几年，OATLY的亚洲业务基本都是翻倍增长。这些算是我们目前取得的一些成绩。
二、作为新品类新品牌，OATLY如何打开中国市场？
Q：OATLY在进入中国市场的时候，有做过哪些市场动作，试图去打开消费者市场吗？
1、起步阶段：国内尚无燕麦奶品类，OATLY零售试水遇冷
David Zhang：一路走来，我们做了很多事，刚开始的时候还走了弯路。因为我在加入OATLY之前，本身是工业背景，消费品行业没做过。刚开始我负责品牌的时候，也想着欧洲那边的市场怎么打起来的，我就怎么打。当时我们欧洲市场大部分的业务都在零售端，所以一开始进入中国市场的时候，我们就自然而然进了零售系统。
在 2018 年春节前后，我们选了多家超市来进行试点，请了促销员，我有两天就在门店看这些产品的表现怎么样。两天观察下来，发现第一天我们就卖了一个顾客，第二天卖了两个顾客，但有一个顾客最后到了收银台他没有付钱，就留在收银台了。当时我两眼一抹黑，说这得卖到什么时候去，这个品类的产品在国内一点认知都没有。
2、转折阶段——聚焦“三个一战略”，引爆上海
David Zhang：过完春节以后，我们做了很多思考，后来我们选择了精品咖啡场景。当时我定了“三个一战略”，就是——
一个产品：我们的咖啡大师燕麦奶。
一个城市：上海。
一个场景：精品咖啡馆。
确定“三个一”的战略是基于这几点原因：
第一点，在生意开始的时候，我们货也不多，团队也没有经验，燕麦奶又是新品类、新产品，在国内几乎没有消费者认识。所以我想唯一能做的事情就是聚焦打透。
第二点，我们在欧洲有上百款产品，但这么多款产品你不可能都卖，我就选了一款相对比较畅销的产品。
同时，为什么选咖啡场景？因为我认为咖啡消费是个国际化的场景。为什么选上海？因为上海当时有非常多外国人，而且上海是全国咖啡馆最多的城市。这些外籍人士、留学生以及一些海归在海外咖啡馆都见过OATLY，我可以继承这个已经被教育过的认知资产，做透上海。
基于“三个一”战略，我们招了几位咖啡师，加上我们自己团队所有的人，大家全部去跑咖啡馆。
我们一开始是这样：
第一，我们就先进入上海 top 10 的精品咖啡馆，然后再往下扩展，因为每一个top 10 的咖啡馆可以影响大概二三十家咖啡馆，每一个被它影响的咖啡馆又可以继续产生影响。这样就构成了一个链路，通过这种方式我们就可以迅速打透一批咖啡馆。
第二，当时有人说这个燕麦奶是“洋豆浆”，我就索性通过价格差异给别人塑造一个完全不一样的认知。一开始我们的产品定价在48块钱一升，国内的豆浆可能最多也就五六块钱，这是完全两个世界的东西了。
另外，在进入咖啡馆的时候，我们为了跟常规基底彻底拉开区别，采取了这样的方式：用燕麦奶做的咖啡会有几块钱的差价，这样消费者就会去问“为什么”，咖啡师就可以向他们介绍我们的产品和故事，这样就做出了差异化。
这个区别开了以后，在产品的推广上我们也采取了不一样的方式：不是简单的卖货，我们会去讲北欧的生活方式——因为这是源自北欧的燕麦奶，我们会讲好看的麦田，讲环保主义，讲简约的设计，讲瑞典人崇尚健康、热爱户外和大自然的生活方式。精品咖啡馆的消费人群特别喜欢这些，因为他们就想消费不一样的产品和体验。
这样在 2018 年 4 月的时候，我们一个月就上了几家咖啡馆，第二个月我带着团队亲自跑，就到了几十家。第三个月一晃就到了上百家。到第四个月的时候，一下子就扩到了几百家。到 9 月份的时候，那时候我们已经进入了上千家咖啡馆。
原本，我每个月货都卖不掉，后来我们的货卖得越来越快，很快就能卖完。到年底的时候，更是三天一抢而空。
也是那时候开始，走在大街上基本上也能听到一些消费者开始谈论燕麦奶、OATLY。很多人去了连锁咖啡馆，会说你们为什么不上这个产品，这个产品真的很好喝。随后我们就开始接到很多大连锁的需求，也要上燕麦奶，这时候我就感觉到这个产品起来了。
三、作为品类开创者，OATLY如何推广品类与应对竞争？
Q：燕麦奶是植物基乳饮中的一个大类，从燕麦奶这个细分品类来看，在中国市场不仅传统的乳饮巨头（伊利、蒙牛、维他奶）都推出了燕麦奶产品，同时也涌现出大量的新锐品牌（OatOat、奥麦星球）。从整个植物基乳饮大品类来看，还有更多的坚果乳新品牌密集地推出市场。您如何看待燕麦奶和植物基乳品的发展趋势？Oatly如何应对品类内外的竞争？
1、成长阶段——重新定义新植物基，打造燕麦奶新品类
David Zhang：我先说说我们打造燕麦奶这个新品类和建立新植物基赛道的过程。
因为我原本是工业背景出身，来到OATLY之初，我资源不够、人手不够、认知不够，什么都没有，所以我报名去读商学院，想学习众多创业企业家是怎么创业成功的。
后来在商学院里发生了一件事情，在新生自我介绍的时候，我介绍我是卖燕麦奶的，有个同学就问我说：“你的燕麦奶跟中国的豆浆有啥区别？”他认为我卖的燕麦奶，就是“洋豆浆”。他说我们中国的豆浆卖 3 块，你最多卖 4 块，当时很多同学都笑了。
听完这些话让我很不开心，回去以后就跟团队商量，开了好多会。也是那时候，我们再次意识到品类的认知是个极大的问题。
正如精品超市的店长跟我说：“张总，你这个东西我如果放牛奶区，你不是牛奶；放饮料区，你又不是饮料；放在了食品区，你又不是食品。”
那到底该怎么定义我们这个品类？于是我想来想去，下定决心要打造一个不一样的品类。这个品类要唤醒消费者内心深处对美好生活的追求，同时还要让消费者知道这款进口产品很健康、很环保、有创意、与众不同，它代表了你内心中向往的自由、美好、环保，以及人文主义等各种各样的标签。
想明白后，我决定要把这一思考告诉业界。我找了一个行业论坛，花了 30 万买了 9 分钟，为了站在台上说这一番话：
“品类像森林，品牌像树木，生意像果实。先有森林，再有树木，最后才有果实。如果没有森林，独木必将会被风吹掉。所以，只有品类起来，品牌才会存在。”
我说，我们要在中国做一个新植物基的品类，它的代表产品就是燕麦奶。当时台下坐了很多茶饮连锁老板，当时他们有人在微信上说：哈哈，这个人疯了，我们都几千家门店了还没想去做个品类。他给咖啡馆卖了几瓶奶，就想做个品类。
直到两三年以后，我跟当时说这话的人成了朋友，他给我看当年发的微信，他说这是当时你演讲的时候我发的，那个时候没想到这几年你真的把一个品类给做成了。
随后我们开始打新植物基赛道，这时候我就做了四件事：
第一件事，首先定义自己的名字，我们在香港定义了一个符号。上面是一个草字头，下面是个牛奶的奶，以此体现我们植物奶的属性。
第二件事，是跟传统牛奶完全区别开来。除了价格上的差异外，燕麦奶解决的是乳糖不耐的问题，是健康、环保的问题，相比传统动物蛋白饮品，生产燕麦奶的碳排放、土地使用量、水资源消耗量更低。
第三件事，是建立标准。在一些行业协会的帮助下，我们发布了首部《中国燕麦奶行业白皮书》，并联合阿里巴巴举办了天猫植物蛋白联盟峰会。
第四件事，是联合当时植物基行业的另外两大品牌，共同推动行业的发展。我们认为，对消费者来说，要打植物基只有OATLY自己是不够的，应该是肉蛋奶一起的。消费者不可能只喝燕麦奶，他也需要肉、蛋。因此我们联合了Beyond meat和Just egg，共同推动中国植物基新赛道的发展，这也意味着植物基新赛道的诞生。
2、主导阶段——作为品类开创者与领导者，获得赛道红利
Q：这样一来，那以后进入赛道的都会跟OATLY比较，而且都成了OATLY的模仿者？
David Zhang：后面进入这个赛道的品牌，可能会宣传“很像OATLY”、“比OATLY便宜”等。100 个玩家进来，100 个会提到OATLY，不仅他们自己说，在小红书、抖音等社交平台也都在拿他们和OATLY对比。这个过程大家就在想，你们既然比OATLY好，那我要看看OATLY是谁，相当于又加深了一次消费者对OATLY的认知。
当赛道起来，站在了战略控制点的品牌，就会开始收割赛道的红利。
现在，燕麦奶公司陆续如雨后春笋般起来了，OATLY作为开创者，享有了品类的势能和资源。
所以今天在听里斯张云老师的课的时候，我非常有感触，我觉得如果我能早点认识他，也许还能做得更好。
四、30年聚焦燕麦奶品类，重新定义植物基
Q：OATLY在植物基赛道上，现在咱们还是主要聚焦在燕麦领域里面是吗？
David Zhang：对OATLY来说，我们做燕麦奶近 30 年，我们也可以算是全球燕麦领域的专家，因此我们要先把自己核心领域的事情做好。这就是我们在过去30年一直没有扩展到其他品类的原因之一。
第二个原因是，我们有一定的战略章法。比如我先进入的是精品咖啡馆，随后进入连锁咖啡馆，再之后我们开始进入餐饮咖啡，接着是零售咖啡。
我们的战略就像一个同心圆，一圈一圈放大，每次都是一步跨一个赛道，不是一步跨三个赛道，每一环战略打出来以后，都没有摆脱我的核心竞争力。咖啡+燕麦奶在咖啡领域里面的应用一圈圈地扩大，是我们战略的第一步。
第二步，我发现很多咖啡馆同时也在卖茶，最近我又看到茶饮店开始在上咖啡，因此我们认为，咖啡和茶是有连接的，所以我绑定了咖啡后，就直接跨到了茶饮，这也是一步之遥。
我们今年3月底上了专为茶饮定制的产品——茶饮大师燕麦奶，这是亚太创新研发团队基于OATLY在植物基方面多年沉淀的技术，自主研发的产品。很清爽、很健康，同时里面还有膳食纤维。上市初期跟书亦烧仙草合作，取得了不错的成绩。截至目前，我们已经覆盖了近一半的头部茶饮连锁客户，进入超5万家终端门店。
此外，我们还进入了烘焙、雪糕等领域，让燕麦奶以多种多样的形式陪伴在消费者身边。
和传统植物基给人的添加剂、防腐剂、色素、高糖、高热量等印象不同，我们在做的新植物基升级，是消费升级到一定时段，消费者反应出来的一个诉求。而追求颜值、创意、环保、健康的新植物基的出现，恰好满足了这种诉求，它的品牌溢价空间其实会更大。
Q：最后想请您再聊一下，您在课堂上学完品类创新战略模型后，您觉得它对于一个要打造一个新品牌的新的企业来说，它的意义和价值究竟在哪？
David Zhang：对于要打造一个新品类或者新品牌的企业来说，品类创新整个模型在节约成本和提高效率方面起到非常大的作用。你可以少花很多冤枉钱，少走很多冤枉路。如果两三年前能认识张云老师，或许我们可以做得更好一点。
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