定位论丛

里斯视点 | 解读“中国关店潮”中的路易威登

时间:2016-02-24 17:25:07 | 作者:劳拉·里斯 | 来源:《中外管理》2016年2月 | 阅读数:1116
摘要:路易威登将在2016年中,关闭在中国的20%门店。有解读认为,路易威登集团在一二线城市开店过密,哈尔滨甚至一公里内开了两家专卖店。另外奢侈品牌在中国的售价往往比在其本土高出1/3,而近年来中国消费者纷纷出国游时直接购买,或者通过电商网购,对奢侈品牌的中国店面造成了很大影响。

 

    那么,路易威登的问题,到底是中国区域性的,还是全球性的?到底是开店不慎,还是受到电商冲击?

 


 

《中外管理》:

 

    您怎样看待路易威登集团整体的品牌战略?

 

 

劳拉·里斯:

 

    客观上,中国政府的反腐以及经济的波动导致了路易威登这样的奢侈品牌受到严重的影响,因为,在中国市场赖以生存的礼品销售受到了冲击。如果抛开“礼品”消费,仅从消费者的自用市场来看,路易威登集团进入中国市场时犯了一个严重的错误——在中国市场推行了与目前在欧美市场相同的营销战略。

 

    在中国,路易威登集团开设大型门店出售系列产品。例如,在北京的迪奥门店比全球其他209个迪奥门店都要大。

 

 

    为什么在欧美的方式在中国市场就行不通呢?

 

    因为建立品牌需要时间。路易威登集团本该从更小的门店起步,出售几款产品。在这些门店成功之后,集团可以再开设更大的门店,出售更宽泛的产品。当你为一个新品牌开设一个大型门店时,比如:LV或迪奥,这个门店里通常鲜有顾客。当一个潜在顾客走进门店,看到店里几乎没有其他顾客时,就会感觉这个门店很糟糕。顾客想要购买成功的品牌,而不是正在衰落的品牌。

 

    此外,从开设小型的门店开始,在新的市场里把品牌建立起来之后,再拓展成更大一些的门店,比从大门店起步再转到小门店要容易得多。小门店的租约相对容易签得更短。但大楼的业主在一个承租方撤出后通常倾向于把门店租给租约更长的大门店。

 

 

这让路易威登集团陷入了尴尬的境地。不支付巨额的费用来处置其长期的租赁,它就无法转到更小的门店去。

 

 

《中外管理》:

 

    您认为其在中国的收缩是区域性调整,还是具有全局性的战略调整?

 

 

劳拉·里斯:

 

    显然是区域性的调整。从全球来看,路易威登集团很成功。它是全球最大的奢侈品公司,2014年的销售额达到372亿美元,净利润非常高,达到18%。(只有很少的公司可以取得像苹果公司一样的高利润率。)

 

 

《中外管理》:

 

    作为全球奢侈品行业代表品牌,您怎样看待路易威登多年来的营销战略的得与失?

 

 

劳拉·里斯:

 

    路易威登集团多年来一直保持着一贯的整体营销战略。

 

    它的品牌售价高昂,几乎不减价打折,即使保持始终如一的营销战略。高端奢侈品品牌在国家经济下滑时也会变得脆弱,但总体来看,路易威登集团已经做得非常更不错。在过去10年中,它的销售额增长了126%。

 

 

 

《中外管理》:

 

    路易威登在2015年3季度营收增长16%,其增长主要源于葡萄酒和烈酒部门的业绩增长。在中国,路易威登在2014年收购了中式餐厅翡翠餐饮集团(Crystal Jade),进军中国的餐饮市场。您如何评价对路易威登的多元化运营?

 

 

劳拉·里斯:

 

    路易威登集团旗下有多个世界著名的葡萄酒和烈酒品牌,包括香槟品牌:Dom Perignon(唐培里侬香槟王)、Moet & Chandon(酩悦)、Veuve Clicquot(凯歌香槟)和干邑品牌:Hennessy(轩尼诗)。很多中国的顾客,特别是高端顾客,正从茅台等传统的白酒品牌转换到香槟、白兰地、干邑、苏格兰酒和其他欧洲葡萄酒和烈酒。

 

 

    数十年前,美国市场上很多高端顾客从国内的葡萄酒和烈酒转换到了进口的酒精饮料。长期来看,路易威登集团在中国市场上应该可以成功运营其旗下多个葡萄酒和烈酒品牌。然而,我们认为路易威登集团进军中国餐饮市场是一步错棋。路易威登集团并没有运营餐厅的经验,旗下也没有餐厅品牌。我们预测,其对中式餐厅翡翠餐饮集团的收购将成为一个失败案例。

 

    对路易威登集团的管理层来说,更好的做法是将时间和资源投入到其全球成功的香水、化妆品、时尚、皮革制品、手表和珠宝品牌上,并将这些品牌在中国市场上也成功运营起来。

 

 

在扩张到餐饮行业之前,路易威登集团应该先修复好它的奢侈品品牌。

 

 

《中外管理》:

 

    面对中国消费者纷纷绕开本土门店,向跨国电商分流的消费趋势,您对路易威登有怎样的营销建议?

 

 

劳拉·里斯:

 

    路易威登集团的第二个错误(与第一个错误相关)就是在中国市场的售价高于本土市场。


    这一做法在几年前可能会奏效,但今天已经不行了。如今,很大占比的顾客在决定去哪里购买他们想要的品牌前会使用互联网来对比价格。

 

    在向全球性的客户提供咨询服务时,我们通常会建议其实体店和电商平台上的价格保持一致,甚至在不同的国家也将价格保持一致。

 

    即使是富人在购买像路易威登集团旗下的奢侈品品牌时,他们也不愿多花冤枉钱。为何路易威登集团在中国的售价高于本土市场?我们认为那是因为其在中国市场开设的更大的门店所需的运营成本更高,因为每平方米面积所吸引的顾客更少。因此,更大的门店需要更高的售价才能保持盈利。

 

路易威登集团更大的门店和更高的售价,是使其在中国市场未能成功的两个最主要的因素。

 

 

《中外管理》:

 

    您认为电商时代的奢侈品品牌需要做怎样的调整?品牌运营会有别于传统的门店时代吗?

 

 

劳拉·里斯:

 

不会。顾客想要购买的是品牌。一些顾客从当地的商店里购买品牌,一些顾客从网上的电商平台购买品牌。无论是在互联网平台还是在实体店被购买,品牌都应该保持一致的定位。

 

    另一方面,像沃尔玛之类的实体店,如果要在互联网平台上运营,就要避免使用相同的名字。互联网平台上的电商运营,相比于实体店运营成本较低。因此,它们可以将产品的售价降低。而顾客在购买之前很容易上网对比价格。

 

    因此,最成功的电商平台通常可以提供相对更低的价格。例如亚马逊。

 

    沃尔玛在网上开设同名商场后发生了什么。首先,它决定在网络平台上保持与实体店同样的价格,否则它大量的顾客群体会感到沮丧。但这就导致了其网络平台上产品的价格比亚马逊和其他互联网商城更高。

 

    沃尔玛是全球最大的零售商,2015年的销售额达到4857亿美元。但是其网上商场显然在削弱公司的业务。2015年,沃尔玛整体销售额只增长了2%。在过去10年中,沃尔玛的年平均增长率为10%。

 

    1999年,沃尔玛公开声明将大力建设网上商城平台Walmart.com。那一年,沃尔玛的年销售额为1668亿美元,亚马逊的年销售额为16亿美元。(沃尔玛是亚马逊的100倍。)

 

    2015年,沃尔玛网上平台的销售额为122亿美元,仅占总销售额的2.5%。亚马逊销售额为890亿美元。此外,亚马逊的销售额实现高速增长。去年亚马逊销售额增长了19.5%,而沃尔玛只增长了2%。

 

 

《中外管理》:

 

    对于想打造奢侈品牌的新进者,您有怎样的忠告?

 

 

劳拉·里斯:

 

    从“小”起步。不要在意销售额。第一步是用公关建立你的品牌,这是你最基本的工具。

在成为一个高识别度的品牌后,你可以向更大的门店和更多的城市发展。

 

    但要强调的是,品牌第一,销售额第二。