定位论丛

特劳特:成功定位的六个步骤

时间:2016-03-16 09:34:29 | 作者:杰克·特劳特 | 来源:《定位》 | 阅读数:8859
摘要:在人们头脑里拥有一个位置,如同拥有一片有价值的地产。你一旦放弃了它,就可能发现再也无法把它弄回来了。“产品延伸”陷阱就是个恰当的例子,你在搞产品延伸时,实际上是在削弱你的基础地位。一旦失去它,你就会像脱锚的船一样漂泊不定。利维公司把产品延伸进了休闲服领域,后来它发现自己在牛仔服领域的基础地位让“标明设计师”公司的牛仔服给挖了墙角。

 

 

定位项目如何开展

 

这不是件容易的事,人们往往会没有好好了解问题就开始着手寻找解决方案。在按部就班地了解自己的处境之前,最不好要着急得出结论。

 

为了帮助你进行这个思考的过程,下面是六个能够使你开动脑筋的问题。

 

不要误会,这些问题听起来容易,答起来可难。它们经常引出一些让你反省自我的题目,以检验你的胆略和信念。

 

 

一、你处在什么位置上?

 

定位是一种逆向思维。它不是从你自己开始,而是从预期客户脑子里观念开始。它不是问你自己怎么样,而是问你在预期客户心目中已有的位置。

 

改变人们的想法在我们这个传播过度的社会里是一桩极其艰巨的任务。发现现有的东西则要容易得多。

 

在确定预期客户头脑里的现状时,重要的是别让公司的私利妨碍你。要从市场上而不是营销经理那里去寻找“我们现在的处境如何?”这个问题的答案。

 

如果搞这项调研要花几个钱,那就花好了。该花的钱就得花。现在能确切地发现自己的处境,胜于以后到了无可救药的地步才醒悟过来。

 

视野要宽,必须纵观全局,而不是只见树不见林。萨比纳公司的问题不在这家航空公司上,而是在比利时这个国家身上。“七喜”的问题不在预期客户对柠檬-青柠饮料的态度上,而是在可乐类饮料在人们心目中占据的压倒性的地位上。对许多人来说,“给我来一杯可乐”意味着他们要的是可口可乐或者百事可乐。七喜公司宏观地看问题,这使它能制定出非可乐宣传项目并获得成功。

 

如今的大多数产品都像非可乐宣传活动开始之前的“七喜”那样,在大多数预期客户头脑里的位置十分薄弱,甚至没有立足之地。

 

你现在必须要做的是,把你的产品、服务或概念与人们头脑里现有的东西挂上钩,以此来设法打进去。

 

 

二、你想拥有什么样的位置?

 

在回答这个问题时,你可以拿出你的水晶球,从长远的角度设想一下你想拥有的最好的位置。关键词是“拥有”。从一开始就宣传某个定位,而实际上又不可能坐到,因为别人早就占上了,像这样的定位项目实在太多太多。

 

福特公司没能成功地为“埃德塞尔”型轿车定位,其中一个原因就是,汽车购买者的脑子里根本没有第二辆镀得铮明瓦亮的中价轿车的位置。

 

另一方面,理查森·梅里尔公司在试图打进感冒药市场,与“康泰克”和“德里斯坦”抗衡的时候,明智的避开了直接对抗的局面,让那两家企业去争夺日用药市场,而它自己却选择了为Nyquil抢占“夜间感冒药”的位置。结果,Nyquil成了该公司最近几年来推出的最成功的产品。

 

有时,你可以有过高的要求,你可以想拥有一个过于宽泛的定位,一个无法在预期客户头脑里立足的位置。即使做得到,它也抵挡不住Nyquil之类窄小的产品的进攻。

 

当然,这是个“人人满意”陷阱,这方面的例子之一就是一种叫做“莱茵黄金”的啤酒做的著名广告宣传。这家啤酒公司想抢占纽约的蓝领阶层市场。(鉴于这个阶层里有好多人啤酒喝的很多,这个目标定的还是不错的)

 

于是,该公司制作了一些绝妙的广告,宣传意大利人喝“莱茵黄金”、黑人喝“莱茵黄金”、爱尔兰人喝“莱茵黄金”、犹太人喝“莱茵黄金”等等。

 

结果,这些广告非但没有吸引每个人,反而一个人也没吸引到。原因很简单:偏见是人类的通病,一个民族喝“莱茵黄金”的事实肯定不会打动另一个民族。事实上,这场宣传的唯一结果是,使纽约每个民族的人都对它退避三舍。

 

就在“莱茵黄金”一蹶不振的时候,沙弗啤酒公司却成功地在纽约啤酒客当中确立了“沙弗”啤酒的地位,它用的是那个有名的口号:“唯一一种喝了还想喝的啤酒。”该公司认识到“酒量大”的定位可行,便立即动手抢占了下来。

 

你在自己的生涯里,也容易犯同样的错误。你如果想去适应所有的人,到头来会什么也不是。还不如把自己的专长集中在某一点上,树立自己是某方面专家这个独一无二的地位,而不是一个样样都会的通家。今天的劳务市场属于那些能够把自己定位成为有一技之长的人。

 

 

三、谁是你必须要超过的?

 

假如你提出的定位会同一个在营销上领先的企业直接对抗,那就别提它了。绕开一个障碍胜过克服它。退回来,再去找一个别人还没有牢牢占领的位置。

 

你在从自己的角度上审视形势要花多少时间,就必须也花同样多时间从对手的角度来考虑形势。

 

如果光从自己的角度看问题,橄榄球是个很容易赢的体育项目。要想得到六分,只需要抱着球跑到对方的球门线就行了。橄榄球不好打的原因不是得分问题。(或者说,给定位下定义的问题)它不好打是因为在你和球门线之间还站着11个人呢。(建立这一定位的问题)

 

与对手搏斗也是大多数营销战场上的一个主要问题。

 

 

四、你有足够的资金吗?

 

成功定位的一大障碍是,企图做不可能做到的事情。想在人们头脑里占上一席之地是要花钱的。确立地位要花钱,地位确立之后想要维持下去也要花钱。

 

眼下,市场上的嘈杂声实在太大,争夺预期客户头脑的仿效产品和拾人牙慧的公司也实在太多。想引人注意越来越难了。

 

在仅仅一年时间里,一个普通人的脑子就要接触到大约20万条广告信息。你如果知道一则每30秒收费24300美元在橄榄球超级杯赛上播出的广告只占其中的二十万分之一,就会发现广告主面临的不利因素肯定很大。这就是像宝洁这样的公司为什么是个十分可怕的对手的原因。它在拿一项新产品打赌时,往桌子上拍出2000万美元,然后扫视一下对手们说:“你们下注吧。”

 

你如果没有足够的钱去超出这些噪音,就等于听任世界各地和宝洁一样的公司从你手中夺走你想出的点子。对付噪音问题的一个办法是,缩小你面临的问题的地位范围,即一个市场一个市场地推出新产品或新概念,而不是一下子在全国或全球范围里铺开。

 

在资金有限的情况,宁可在一个城市里花过头,也比在几个城市里都没花够强。你如果能在一个地方取得成功的话,以后总能在其他地方开展这个宣传活动的,前提是第一个地方要选得合适。

 

你如果能在纽约(它是美国第一大威士忌消费地)成为头号威士忌经销商,就能把该产品推向美国其他地方。

 

 

五、你能坚持下去吗?

 

你可以把我们这个传播过度的社会看成是一个不停变化的大熔炉,一个想法取代另一个,层出不穷,令人眼花缭乱。

 

为了应付变化,从长计议十分重要。确定你的基本定位之后,就要坚持下去。定位是一个累积的概念,是一种注重广告长期特性的思考。

 

你必须年复一年地钉在那儿,大多数成功的公司很少改变一个有效的计划。那些“万宝路”牛仔骑着马走进夕阳的镜头,你看了多少年了?佳洁士与蛀牙作了这么多年的斗争,如今已经进入了第二代。正是由于变化,公司必须比任何时候更加从战略的角度来考虑问题。

 

除了极少数的例外,企业应该几乎从不改变自己的基本定位战略,改变的只是战术,即那些用以实施长期战略的短期策略。

 

这里面的窍门是,确定长期的基本战略并加以改进;寻找新的方法使它受人瞩目;设法去掉那些令人乏味的地方。换句话说,就是找出新方法让哈兰·山德士上校(即肯德基门前和广告中做商标用的那个人物形象)最终表演吃炸鸡。

 

在人们头脑里拥有一个位置,如同拥有一片有价值的地产。你一旦放弃了它,就可能发现再也无法把它弄回来了。

 

“产品延伸”陷阱就是个恰当的例子,你在搞产品延伸时,实际上是在削弱你的基础地位。一旦失去它,你就会像脱锚的船一样漂泊不定。利维公司把产品延伸进了休闲服领域,后来它发现自己在牛仔服领域的基础地位让“标明设计师”公司的牛仔服给挖了墙角。

 

 

六、你与你自己的地位相称吗?

 

有创新精神的人往往反对定位思维,因为他们认为它限制了创造能力。你是怎么看的?的确如此,定位思维就是限制创造性。

 

最大的传播悲剧就是,看着一个组织有条不紊地遵循一套谨小慎微的计划程序,通过各种图表和报表来完善它,然后将其战略交给“有创意的人”去执行,由后者来发挥其技能,而战略则消失在一片技术迷雾之中,再也辨认不出来。这样的机构不如将其战略画在活动挂图上来执行,也比花成千上万的钱去搞有创意的广告强。

 

“艾维斯在租车业仅排第二位,但为什么还要找我们?因为我们工作更努力。”这听上去不像是在做广告,而是像陈述营销战略。实际上,它既在做广告,又在陈述营销战略。

 

你为自己打的广告与你的地位相称吗?比如,你的打扮能不能向人说明你是个银行家、律师或艺术家?或者说,你那身有独创精神的打扮会不会有损于你的地位?

 

  创新精神本身毫无价值可言,它只有在为定位目标服务的时候才能发挥其效应。