千里品牌路，始于退一步

“千里品牌路，始于退一步”——中国制造的新出路

中国和印度最近捷报频传。印度上一季度的GDP增长了9.3%， 中国的GDP升得更快，它的数字是11.5%。中国的发展如此之快，以致在这里的外国人都会觉得：中国一年，外国十年。拿中国和印度的数字跟美国做一下比较：美国上季度GDP增长率仅为2.6%。两个国家联合起来，即中印（Chindia），人口占世界总人口的1/3，经济力量（14.4兆亿）已经超过了美国（13.1兆亿）。

　　这还只是开胃小菜。2004年，中国的信息和传播技术产品出口量已经超过美国，这个类别包括了电信设备、电脑、电子配件和声像设备。照现有的增长率发展，再给中国八年时间，它的研究人员和工程师将会比世界任何一个国家都要多。依照现有的增长速度，中国下一代人的人均GDP就可能超过美国。

中国企业面临两难境地

　　仅仅只能说可能。是什么造就了一个国家的富足？全球贸易。没有国家曾因封关锁国而富强。如果只把汽油卖给吉达（Jeddah，沙特阿拉伯的著名港口）的出租车司机，沙特阿拉伯不会像今天这般富得流油。沙特阿拉伯靠在世界市场上卖油来致富。

　　全球贸易是令中国经济如虎添翼的翅膀，中国在世界市场上能否取得成功，将会决定中国企业的成功，乃至经理人和员工们的成功。

　　但是现在中国面临着一个进退两难的局面。只要价格够便宜，什么东西都可以在市场上卖掉。但当一个国家在世界市场上卖出了越来越多的廉价产品，它的经济上去了，但同时薪资水平也会提高，原本廉价的产品因此越来越贵。这就是全球通们玩的跷跷板：哪里的薪资水平上涨，哪里的全球商业交易量就会下降。

　　中国希望它的薪资水平上去吗？答案是肯定的，这是国家经济发展的主旨。但薪资水平提高意味着成本将增加，国家的国际贸易量就会下降。以芭比娃娃为例，作为一个全球性品牌，芭比去年的销售约为30亿美元。

　　1960年代，芭比娃娃的产地是在日本。1970年代，芭比娃娃的产地是在香港。1980年代，芭比娃娃的产地是在菲律宾。1990年代，芭比娃娃的产地是在印度尼西亚。2000年代，芭比娃娃的产地换成是中国。

　　现在大家可以想想，中国经济继续增长带来的会是什么？——中国的薪资水平将得到提高，中国的生产成本也将增加，而芭比娃娃，也将会再去寻找它的另一个生产基地。

两种不同的世界贸易：商品和品牌

　　长远来看，没有国家曾因在全球市场上卖廉价产品而变得强大；长远来看，一个国家只有在全球市场上创建大品牌才能强大起来。再来看看世界上生活水准最高的那些国家。德国、瑞士、法国、意大利，等等。它们中没有一个是在全球市场上卖廉价产品的。事实上，它们生产出来的东西除了贵还是贵：德国的汽车、瑞士的手表、法国的葡萄酒，意大利的时尚。

　　世界上有两种产品：一种是商品，另一种是品牌。商品是其他企业可以仿制的产品。也就是说，卖商品的唯一办法就是把价格定得比竞争对手低（这也是过去中国商品在国际市场成功的原因）。

　　品牌却是独特的、与众不同的产品。比如消费者可以花上比买奔驰少得多的钱去买一辆雪佛兰，但大多数购买奔驰的消费者不会考虑去买雪佛兰，因为“它不是奔驰。”长远来看，一个国家需要在全球市场上去卖强大的品牌，而不是商品。以卖商品为主的国家迟早会达到一个点——它的产品不再具有竞争性，到时它的经济将会萎缩，要有更多的增长率也将变得异常艰难。

韩国和巴西，不同模式不同结果

　　拿韩国跟巴西作一个比较：很多年前我随军来到韩国（1940年代艾曾随美军参加二战）。当时韩国因为几十年被占领而一片荒芜破败。最大的城市首尔还没有排污系统，没有工业，也没有任何明显的产品或服务能用来带动经济发展。（整个城市的污物被牛拉到城外卖给当地农民，人们称这些车为“运糖车”。我在当地得到的第一个建议就是：“千万千万不要用吉普车去撞运糖车，否则你身上的味道就再也跟以前不一样了。”）今天，韩国经济一派活力，人均GDP达到24,500美元。（中国的人均GDP为7700美元）。

　　再来看看巴西。巴西一度以“未来之国”著称，它有高度发达的制造业和多产的农业经济。（世界上一半的咖啡曾经都种在巴西。）我上次去巴西最大的城市圣保罗（Sao Paulo）演讲的时候，看见很多户外广告牌都在卖韩国的产品：现代、KIA、三星，LG。而我去首尔演讲的时候却没发现有广告牌在卖巴西的产品。怪不得巴西的人均GDP只有区区8800美元，仅有韩国的三分之一多一点。

　　卖商品是赚不了钱的，能赚钱的是品牌。种咖啡的国家是巴西，创建咖啡品牌如世界销量最大的即溶咖啡的国家却是瑞士。（瑞士的人均GDP为34000美元。）

如何创建全球品牌？

　　怎样才能创建全球品牌？首先要知道的是，生产产品的地方在工厂，创建品牌的地方是在心智。缩小焦点，在消费者心智中占有一个词。

　　奔驰——名望

    宝马——驱动力

    星巴克——高价咖啡

    劳力士——高级手表

    红牛——能量饮料

　　怎样才能在消费者心智中占有一个词？很多营销人以为大规模的广告运动才是打进消费者心智的不二法门。事实并非如此。进入心智最好而又最简单的方法是在一个新品类里做到第一。（做第一能激发公关效应，而公关也正是进入心智更有效率、也更有效能的办法。）

    第一辆有“名望”汽车是奔驰。（事实上，发明汽车的正是奔驰公司。）

    第一辆有 “驱动力”的汽车是宝马。

    第一杯 “高价” 咖啡是星巴克。

    第一块 “高级”手表是劳力士。

    第一罐 “能量饮料”是红牛。

　　营销人员常常把“知名度很高的名字”跟“强大的品牌”混为一谈。“联想”（ Lenovo）的名字人人都知道，但这并不意味着联想是一个强大的品牌。联想是第一个什么？就大家都知道的情况来看，什么都不是。联想公司一心要做更好的电脑，而不是更好的品牌。“第一胜过更好”这是营销法则第一条，也是大多数中国企业违背的一条。（其实，美国多数企业也违背了这一条。）

如何做第一？

　　很多企业认为做到第一很困难，做第一一定要去发明点什么，具有讽刺意义的是做第一其实很容易。最简单的方法就是缩小焦点，直到在消费者心智中找到一个仍未被其他品牌占领的点。

　　在美国，每一家快餐店、家庭饭馆、高级餐厅都卖咖啡。星巴克是怎么做的？他们把焦点缩小到只卖咖啡，而且为了让星巴克跟其他连锁饭店的咖啡区隔开来，他们决定只卖高价咖啡。今天，星巴克的全球连锁在35个国家开有13000家分店，去年的销售额达78亿美元，税后纯利率占销售额的7.2%。

　　美国主要的航空公司都设有三个级别服务：经济舱、商务舱和头等舱。西南是航空公司怎么做的？多年前我们为它提出了“单一仓级”的营销战略，他们把焦点缩小到只做经济舱，而且为了进一步把“西南”品牌跟其他航空公司进行区隔，他们砍掉了所有不必要的服务。西南航空的飞机不提供食物，不提供宠物照顾服务，不跟其他航空公司交换行李，只飞国内航线。西南航空在一个运转困难的行业里做得非常出色。西南航空过去十年的总收入达586亿美元，税后纯利率占总收入的7.5%。

　　7.5%的利润率在航空行业可以说非常骄人。就在西南航空忙于赚钱，美国其他各大航空公司却麻烦重重。联合航空（United）、三角洲航空（Delta）、西北航空（Northwest）和大陆航空（Continental）都已破产。美国航空公司（American Airlines）继续亏本：美国航空过去十年的总收入为1908亿，亏损38亿。

　　每个比萨餐馆和比萨连锁店都提供三种服务：堂吃、外卖、送货到家。多米诺比萨（Domino’s Pizza）是怎么做的？他们把焦点缩小到只做送货到家。今天，多米诺是全球第二的比萨连锁（排在必胜客后面），在50个国家开有8300家分店，去年单在美国的销售就有32亿。

　　在美国，每个市镇都有一种叫做“Delicatessen”的熟食餐馆，里面卖各种各样的三文治。Subway是怎么做的？他们的连锁店只卖潜艇三文治（submarine sandwiches）。（Subway有暗指submarine的意思）今天，Subway在85个国家开有27700家分店，美国分店的数量超过了麦当劳。去年在美国的销售达77亿美元。Quiznos把步子推得更前：他们把焦点缩小到“热的”潜艇三文治，去年做到15亿美元的销售额，在潜艇三文治中排第二，仅在Subway之后。

有所失才有所得

　　如果说通过缩小焦点来在新品类里成为第一的做法很简单，为什么没有更多企业这样做呢？为什么企业们更愿意强调扩张，而不是收缩呢？因为没有人希望往后走，没有人愿意为了明天的发展而砍掉今天的一些生意。

　　我们曾多次在各种场合里建议联想砍掉台式电脑业务，聚焦手提电脑，但大家都知道这是不会发生的，因为这样做意味着短期内联想的销售会下降。中国的大哲学家老子曾经说过：“千里之行，始于足下。”，美国的营销实战家艾?里斯和劳拉?里斯说，“千里品牌路，始于退一步。”

　　要创建强大的品牌，牺牲是必需的。要在一个窄小的品类里成为领导者，必需去削掉企业现有提供的产品或服务的种类。最迫切需要做的是集中营销力量去扩张品类，而不是扩张品牌。我们说，“看似退一步，实则进两步。”评估成功的指标是利润，而非销售额。销售额跟成功品牌不成正相关的关系。很多中国企业有很庞大的销售额，但它们并不是强大的品牌。

向哪个日本企业学习？

　　很多中国企业都以日本企业为榜样，那我们就来看看日本企业的例子，以索尼（Sony）和任天堂（Nintendo）为例：索尼是一个更有名气的企业，去年有705亿美元的销售额，比任天堂43亿销售额的16倍还多。但任天堂却是一个更有价值的品牌。它在股票市值840亿，索尼是470亿。任天堂占有了“电子游戏机（videogames）”这个词，索尼占有了什么词？索尼是一个什么都做的电器品牌。长远来看，任天堂将继续成功，而索尼将继续麻烦。（当一个日本企业如索尼请了一个英国人斯汀格爵（Sir Howard Stringer）任职CEO，你就知道这个日本企业有麻烦了。）中国企业应该多向任天堂取经，少学点索尼。

　　总之，中国很有可能发展成为一个强大的经济体，让“可能”成为现实的关键在于能否实现经济增长方式的转变，更具体说由今天的全球商品交易转型为全球品牌交易，实现这个转变，“退一步”缩小焦点至关重要。