2016年3月21日，适逢iPhone新机上市的喧嚣，英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫先生悄悄的告别了他曾改变过的世界。他是乔布斯先生的偶像、是缔造英特尔传奇的风云人物、更是硅谷最伟大的偏执狂，所著《只有偏执狂才能生存》一书畅销全世界。今日，谨以此文纪念格鲁夫先生并用定位理论揭示其偏执狂思想背后的商业智慧。
偏执狂智慧一：识别战略转折点、挥刀自宫，成功实施战略转移
上个世纪80年代初的英特尔还是一家存储器公司，它是这个产业的发现者和领路者。但在经过30年的发展后，日本人开始垂涎英特尔的成功，用永远低于英特尔10%的价格将储存器产业拖入了微利时代。尽管英特尔当时还有一定的优势，但他们已经感觉到了危机的降临，所以这时格鲁夫先生提出了两个概念叫“十倍速变化”、“战略转折点”。当行业面临十倍速变化时就是企业面临的战略转折点时期，在这个时期公司应该实施转型。经过研究，他们放弃了当前的存储器业务并转型聚焦微处理器业务。
而这个转型困难重重，几乎公司上下所有人都反对，格鲁夫先生偏执地推动这一转型的实施，为英特尔开创了一个全新的未来。
格鲁夫先生偏执地坚持是因为他发现了定位理论揭示的一个基本观点，这就是企业经营一定是要聚焦一个能成为第一的、有发展潜力的品类，这样才有未来。同时他还意识到了《乌合之众》一书中揭示的道理：身在集体中的个人智商大大降低，依靠集体决策的群体只是一群乌合之众，企业战略不能采用搞民主投票的方式进行，必须由老板独裁决定。
偏执狂智慧二：高瞻远瞩，在最终消费者心智中打造品牌
作为电脑芯片供应商、一个B2B的企业，英特尔的直接客户是电脑厂商，他们要打造品牌通常情况下需要面对的是作为直接客户的电脑厂商。但格鲁夫先生超越了这一点，他直接延伸到了电脑厂商的客户，也就是他的客户的客户——最终消费者那里，在他们的心智中打造品牌。为此，英特尔推出了“Intel Inside”计划，要求电脑厂商在其电脑及广告上加入英特尔公司认可的“Intel Inside”图像或标志，教育消费者英特尔就是最好的电脑芯片。他借助消费者的力量让更多电脑厂商选用英特尔芯片，此举一举奠定了英特尔在PC世界的核心地位。
当今依然有很多企业家认为企业经营就是搞定供应商或者直接采取低价策略供货，而格鲁夫先生为什么敢于偏执地争取终端消费者呢？
相信格鲁夫先生并未学习定位理论，但格鲁夫先生是一个伟大的定位大师，他在实践中意识到了定位理论中的一个奥秘，企业经营中打造品牌，不是仅仅局限于直接客户，而应该面向最终消费者——它也许是直接客户，也许是客户的客户，也许是客户的客户的客户，它们才是商业的最终最关键的力量。
偏执狂智慧三：深谙商战法则，遵循摩尔定律不断进攻自己
摩尔定律是由英特尔创始人戈登·摩尔提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月翻一倍以上。
格鲁夫先生偏执地认同这一定律并践行这个理论，18个月或不到18个月升级换代产品一次。
格鲁夫先生是商业天才，在实践中无师自通地领悟到定位理论中所揭示的商战原则：领导者最好的防守就是进攻自己，对手无法攻击一个不断移动的目标。同时他实施多品牌战略。PC芯片领导者地位坚如磐石，从未给对手任何可乘之机。
偏执狂智慧四：调整对手，合纵颠覆IBM，缔造Wintel传奇
虽然英特尔公司在购买PC的用户中已经树立了良好的形象，但PC的王者IBM依然是一个巨大的威胁。为了拓展电脑芯片的更大生存空间，英特尔与微软缔结Wintel联盟，将PC的主导权从IBM手中夺过来。自此，联盟稳固垄断PC市场至今。
为什么当时的英特尔要与微软这个死对头结盟呢？
这就是格鲁夫先生非凡的商业智慧了。虽然英特尔已经是电脑芯片的绝对老大，而且他通过宣传让最终消费者非英特尔芯片不买，但它毕竟不是直接面向最终消费者。面对强势的面向最终顾客的PC制造商IBM，它的地位并不稳固。行业的话语权取决于企业在产业供应链中的地位。如果位于最终客户近的供应商集中度很大，它就可以借助最终客户的力量要挟芯片和软件供应商，掌控行业。IBM在电脑行业中一家独大的地位对于同样处于CPU芯片领导者地位的英特尔形成很大威胁（著名例子是微软借助它的操作系统捆绑推出工作表软件后，逼迫工作表领导品牌莲花转型重新定位为群组软件）。所以，格鲁夫调整对手，把枪口转向芯片之外。格鲁夫在尝试进入操作系统与微软竞争遇挫后反过来携手微软，颠覆了原来由IBM控制的PC市场，形成了一个由英特尔与微软共同控制的PC天下，缔造了Wintel传奇。
格鲁夫偏执狂理论与偏执狂行为，背后是对商业战略的深层思考和探索，虽然不以定位命名，却与定位有异曲同工之妙。偏执狂智慧本质上就是定位思维。
唯一的遗憾：未跨过PC时代到移动时代的壕沟
在PC时代，英特尔是芯片中的王者和骄傲。但在移动时代，手机芯片的领导地位被高通夺走。在储存芯片业务和PC业务面临十倍速变化的时候格鲁夫先生能看到战略转折点，也跨越了它，但面对PC时代到移动时代的这个意义更加深远的十倍速变化时代造成的壕沟时，遗憾的是他没能够跨越。
一个非常有经验也非常警惕十倍速变化的跨沟高手也没能实现他的企业最重要的一跨，原因是什么呢？
一个重要的原因也许是识别十倍速变化很难，识别到了但成功跨越也很难；也许还有一个原因没有成熟的方法予以应对。或许定位理论可以帮助到这一点。这就是定位理论揭示的跨越壕沟走过战略转折点，一定要组建独立性很强的不以成熟企业KPI考核的创新小团队进行，一定要选对领军人才，一定要启用独立的品牌。比如腾讯公司开发微信就是这样做的。当然，这样不一定能够成功，但不这样，成功的可能性几乎为零。
“我常常笃信‘只有偏执狂才能生存’，只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功就越容易遭到对手的攻击，最后可能一无所有……为了自己的生存，公司所有人员都必须一直处在偏执状态……穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。”
斯人已逝，精神永存。祝格鲁夫先生偏执狂智慧福泽人类，永照后人。
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