2014年，中国两轮电动车行业受宏观经济下滑及行业产能过剩影响，整体销量首次出现下滑。行业竞争从之前大量小品牌的淘汰出局转向大品牌之争。销量第一的爱玛由于之前的率先发力且更擅长营销在竞争中占据领先。
雅迪长期以来没有明确的方向，一味模仿对手，导致在竞争中失去先机。2014年底，雅迪跟进价格战，主流车型全线降价，但收效甚微，企业濒临绝境。
2015年上半年，雅迪携手君智咨询，将品牌重新定位为“更高端的电动车”。企业经过近半年的变革，成效显著。
2015年，在全行业出现近20%下滑的情况下，雅迪成为行业唯一逆势增长的品牌，全年销量同比增长近20%。2015年下半年，雅迪中高端车型销量同比增幅80%。
“雅迪，更高端的电动车”战略定位为何有如此成效，背后的原理又是怎样，整个实施过程又和之前的战略定位有何不同？
两强争霸，爱玛领先
经过十来年的发展，中国两轮电动车的市场销量、保有量持续上升。据统计，中国两轮电动车的保有量有3亿台，已成为全世界最大的两轮电动车市场。
2013年，两轮电动车行业年销量突破3千万台，行业曾出现过一千多个电动车品牌。但因为产品同质化，竞争白热化，近年来每年都有大量的品牌淘汰出局。行业逐步形成爱玛与雅迪两强相争、其他二线品牌竞争乏力的格局。
2014年，行业整体销量第一次出现下滑，但是爱玛与雅迪仍然保持增长，其他品牌锐减到200多个。
雅迪前身是一家做摩托车的企业，2005年进入电动两轮车领域。因注重产品品质，进入行业早，积累了较好的口碑，在行业取得领先地位。
爱玛在行业竞争形势不明朗的2008年率先发力，聘请当红一线明星周杰伦作为形象代言人。同时2009年，在行业中率先进行大传播（广告预算逾一亿，超过行业总和），成功抢先进入顾客心智，实现销量领先。
2012年，爱玛确立定位为“电动车领导者”，通过领导者定位汇拢顾客需求，压制了其他品牌的生存空间。
此外，爱玛擅长促销与价格战，一方面通过推出尖刀车型、特价车，用低价促销吸引消费者；另一方面利用领导者地位，整合供应商、经销商获得更低的成本优势，持续发动价格战，进一步巩固领导地位。
长达六年多的价格战，给行业和其他品牌带来了灾难。
应对不力，雅迪被动
针对爱玛对全行业的价格战压制，特别是2014年，行业首次出现销量下滑。竞争同样让雅迪压力巨大，雅迪被迫奋起反击，但却将自己陷入被动。
传播上，2014年雅迪广告诉求“雅迪电动车，全球真正的领导者”，但是在注重销量的年代，由于雅迪的销量只有2百多万辆，不及爱玛的4百万辆，使得雅迪的诉求消费者产生怀疑，企业内部及经销商也觉得不可信，导购人员在终端面临顾客与爱玛比较的疑问时，无法解释。此外，雅迪的媒体投放也存在错误，以二线卫视及区域地面频道为主，收视率普遍不高；产品方面，雅迪和行业其他品牌一样，试图满足所有消费者的需求。推出从1000多元到4000多元等不同价位的全系列产品。光两轮电动车就有300多个车型，超过5000个SKU。此外，企业还涉入三轮车、特种车等领域。
研发方面，要么与市场脱节，导致同一价位不同车型相互打架的情况出现，要么过于满足某个市场提出的要求，车型小改动特别频繁，仅仅颜色、贴花的不同就会有多达几十种的车型，不仅给工厂的备货及生产管理带来极大麻烦，在终端上，也给消费者的选择带来混乱。
考核方面，销售公司把销量作为主要考核指标，导致许多业务员习惯性把低价车大量压货给经销商，同时开拓了很多乡镇及农村的网点。
市场方面，长期以来，以“打折、买赠、换购”的促销活动为主。竞争对手一旦祭起价格战，企业马上跟进，特别是2014年底，主流车型全线大幅度降价，大量车型出现严重亏损，但销量仍无起色。
而多年来，经销商苦于应对竞争对手的价格战，长期不挣钱，已经军心不稳，对雅迪积怨已深，因此，对雅迪举行的各种活动，愈发不配合。
“雅迪缺乏一个明确的定位，整个企业都没有方向，直接导致雅迪在前期竞争中失去先机，行业主要竞争对手更擅长销售和价格战，雅迪一直疲于应付、资源消耗大，结果也不理想。团队和经销商都很困惑，找不到行之有效的解决方法。”回忆那段日子，雅迪董事长董经贵觉得不堪回首。
心智地图：“更高端”出现蓝海
2015年上半年，雅迪与君智咨询集团牵手。
经过一个多月的内部访谈、市场调研，君智团队发现：中国电动车行业经历了多年的发展，已完成品类的普及。
任何一个行业当品类普及之后，消费者的需求必然呼唤产品升级换代，比如iPhone面市前，手机市场也面临同样的情况。那么电动车的高端市场是否也将像手机市场的发展，出现iPhone这样的高端品牌，雅迪是否可能成为电动车领域的iPhone？
假如你深入了解电动车市场的话，你会发现电动车行业存在两个市场：一个是类似爱玛、雅迪的一线品牌电动车，在全国市场销售；还有一个是叫不上名字的杂牌车，只是区域或乡镇市场销售。一线品牌电动车一般比杂牌电动车的价格要贵上500-1000元以上。
你会发现进到品牌专卖店的顾客，永远不会去进杂牌店，进杂牌店的顾客也不会进品牌专卖店。
可见，即使是消费电动车的人群，同样有人追求更高品质、更贵价格的品牌。
从行业的趋势来看，虽然行业每年都在打价格战，但是消费者对于档次的追求却逐年在提升，每年的均价在不断的上升。
更高端符合雅迪基因
更为重要的是，因为爱玛长期打价格战，销量更多，均价更低，导致消费者在心目中认为，爱玛的价格更便宜，是一个更低端的品牌，雅迪因为长期注重品质，用更好的材料，成本更高，终端零售价格更高，因此，在顾客认识中，雅迪的产品更贵，具备更高端的认知基础。
当君智向雅迪提出“更高端的电动车”这一定位之后，雅迪的董事长董经贵特别兴奋。因为，雅迪的前身就是摩托车企业，进入电动车行业以后，始终注重品质及技术研发，供应商选用摩托车的配套体系，用材始终比竞争对手用得好，也正因为如此，雅迪电动车出口了66个国家，成为行业中出口国家数量最多的品牌。只是因为长期以来，行业被竞争对手引入价格战，导致企业始终没有在高端上发力。
“更高端的定位”一经提出，跟企业以往的运营不谋而合。
运营聚焦：所有动作围绕“更高端”
确立“更高端的电动车”的定位后，雅迪就此拉开了一场全面的变革。
而君智带给雅迪的不仅仅是一份战略定位报告，同时针对传播以及产品形成详细的手册。
产品上，君智建议雅迪做出战略取舍，暂时放弃三轮车及特种车业务，聚焦两轮电动车。在两轮电动车领域，聚焦研发、推广、销售中高端车，甚至传播上，专注一个车型。
传播方面，将“雅迪出口美国、德国等欧美66国”的信息提炼出来，聘请李敏镐出任品牌形象大使，新拍高端大气的广告片，完美演绎雅迪新的品牌形象，通过在CCTV1黄金标榜及A特，CCTV2、CCTV3、CCTV8、湖南卫视等优势节目资源好位序、高频次投放策略，强化传播效果，塑造雅迪高端电动车的认知，抢占顾客认知制高点。
终端店面,全面升级几千家终端，行业首家导入五星级服务标准，提升消费者的购买及售后服务体验。
市场推广，摒弃“降价、买赠、换购”老三样的活动，导入模特展示、城市快闪、大学生骑行、试驾体验等品牌推广活动。
KPI考核上，改变以往以销量为主的考核指标，转向以品牌推广活动是否做到位为主。
此外，在半年时间内，雅迪将多位核心高层派往全球唯一定位讲堂-北大定位中心，进行三天两夜的封闭式定位课程的学习，同时，作为全球唯一定位讲师的谢伟山还对公司中高层、经销商、供货商进行了多场企业内部的培训，将更高端的未来前景展现给雅迪的将士，以期真正做到上下同欲。
君智团队在帮助企业找到定位后，除了给出战略报告，还出具产品手册及传播手册，并制定出各项工作的甘特图，入驻雅迪公司，与产品技术、销售、品牌等部门时刻保持交流及提供相关建议，确保所有动作落地到位。
雅迪力挽狂澜
“更高端”定位实施以来，越来越多的顾客认识到雅迪是电动车行业的高端品牌，2015年9月，雅迪以15.5万人次，刷新行业最高百度指数，2015年下半年以后，雅迪电动车百度指数在行业中遥遥领先。
雅迪的销量实现了历史性的跨越，在宏观经济不景气，整体行业下滑20%的情况下，雅迪逆势增长20%，特别是2015年下半年，雅迪的中高端车型同比增长80%。更为关键的是，‘更高端’的定位，得到了上下游产业链合作伙伴的高度认同，
雅迪高管谈到：“2015年经历了这大半年，现在看到这些经销商，个个都眉开眼笑，说自己挣到钱了，也非常愿意配合我们的工作了，终于看到希望了 ，企业已经走向了一条良性循环的道路上。如果今年没有高端定位，想想都后怕”
此外，更多优质供应商主动寻求与雅迪的合作，甚至连国外的优秀企业也优先考虑与雅迪合作。
对手无法跟进的竞争力
雅迪做了更高端，竞争对手反应如何，它一旦模仿又会出现怎样的竞争格局，雅迪的定位需要根据对手的反应做出调整吗？
高明的战略，不仅仅要在顾客心智中找准自己的位置，在一开始就已把对手的所有反击都考虑在内，并形成了对手无法跟进的竞争力。
果不其然，在雅迪实施“更高端的”定位之后，竞品开始做出动作。
2015年7月，在雅迪“更高端”定位的初期，竞品依然祭出价格战的老招数，结果，此次价格战并没有像以前一样成功，而是导致前所未有的失败。两个品牌一个提价，一个降价，更拉开了两者在顾客认知中的位置。顾客更加的认为雅迪是个高端品牌，竞品是个低价的品牌。市场也开始出现分化的情况，对价格敏感的消费者选择竞品，而更多追求品质的消费者选择雅迪。而7-9月份雅迪量价齐升，同比增长近40%，成为全年销量增长最多的季度。
2015年12月，当竞品看到高端是行业的未来方向时，开始模仿雅迪，宣称自己也是高端品牌，而这一切，在君智看来，已不足以形成威胁。竞品跟进高端，有六重限制，且一重比一重难突破。
第一重，顾客的认知。因为雅迪的品质要求更高、成本更高，一直以来，在市场上卖得更贵，雅迪更高端，顾客更可信。
第二重，经销商的认知。雅迪卖贵一点的车已经习惯了，而爱玛的车其实更习惯打着促销卖更便宜的，一旦价格往上挪动，导致经销商找不到卖点，不知如何销售，风险非常大。
第三重，产品层面。由于进入两轮电动车行业的企业前身来自两个不同的行业，一是以雅迪为代表的摩托车企业，二是以爱玛为代表的自行车企业，导致电动车行业出现豪华款以及简易款市场。豪华款价格更贵，简易款更便宜。雅迪卖得更好的是豪华款，爱玛卖的更好的是简易款，一旦爱玛要定位为更高端的电动车，产品上不支持。
第四重，终端店面。雅迪的更高端不仅仅是传播以及产品的调整，包括终端也进行了大幅度的升级，整个装修历时大半年，对手要跟进也得花那么长的时间。
第五重，组织能力。定位变了，整个组织也将进行重大的调整，这一点，短时间内很难改变，且一旦跟以往的企业基因发生重大违背，调整企业更是难上加难。
最后一重，配套体系。雅迪不擅长打价格战，但是擅长于做产品，因此对于行业的各项创新非常的关注。而竞品更善于营销，企业内部搞营销的人才有话语权，所以那些搞采购、搞研发的人觉得企业对自己不够重视。
配套商发现，企业一旦有创新的产品，去到竞品那会遭遇冷处理（他们需要的是如何降低原材料的成本），但是到了雅迪会得到重视。日积月累，整体行业形成了以雅迪为核心的创新生态体系。就是雅迪获得了配套创新的能力，更强。
战略不仅仅是一个定位，对于企业来说，牵一发而动全身。找到差异化以后，就要为定位建立配称，进而形成围绕定位的整套运营体系。
而这恰恰是竞争对手无法跟进的竞争力。
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