不同于奥美的观点（九）

给奥美的三个建议

自1979年恢复发展以来，中国广告业已走过了不止20个年头。在这么多年中，对中国企业和广告界影响最大的，是国际4A广告公司进入本土，带来了全新的“品牌广告”观念，以及“品牌管理”的系统操作。一方面，本土广告业可以学习到国际先进的营销传播理论；另一方面，国际4A公司的专业流程，提供了具体的可供仿效的实务操作。可以说，以奥美为代表的国际4A公司，是国内广告业现代化的启蒙教师和示范者。 应该看到的是，虽然4A公司带来了国际先进的观念与理论，但它们的操作是在服务国外客户的过程中形成与完善起来的，更多地适合于西方较为成熟的营销环境。在中国，不同行业间的发展成熟度甚不均衡，众多企业还处于初级发展阶段，太多的品牌没有明确定位，这一切使得国际4A们的操作流程在本土并不完全适用。 

毫无疑问，随着中国WTO的加入，国际与本土的广告业会更趋向融合，而国际4A将成为中国广告业一股积极的力量。检视国际4A公司在本土的发展与操作，我们发现有一些共性规律，在制约着国际广告公司的本土化进程。就此，我们对奥美等4A公司，提出三点建议，希望有益于国内广告业的发展，从而能更好地服务于中国的企业。 

1、真正的专业是以本土为本 

由于国际4A广告公司，是携着国外先进操作而来，它们为国内的广告业，打开了视野，激发了本土广告公司和企业的学习渴望。因势利导，国际4A公司在国内的重要工作，就是推广自己的先进理论，通过培训企业，以及广告圈内的探讨和交流，来宣扬新观念、新操作。 

4A们的努力是有回报的，不懈的推广赢来尊重。不仅今日的广告界唯4A马首是瞻，不少中国企业，也对奥美等4A公司敬重有加，甚至言听行从。虽然先进的“品牌管理”操作在本土鲜有成功的案例，但中国企业与4A们合作，总能学到“东西”，因此，在检视推广效果不佳的原因时，企业们更多的是检讨自己，觉得是企业自己稚嫩或不够完善，从而不能调整适应好操作，甚为抱憾。

然而，如果沉静下来审思，国际4A与本土企业合作成效不佳的原因，其实不完全在于企业，而更多地是因国际4A公司的角色错位。 

在奥美，历来有“医生和病人”的比喻，来形容广告公司与企业的关系，意指客户是在品牌推广方面有难处，需要广告公司去解决。但如果广告公司以自己的专业流程为蓝本，去培训客户适应自己的操作，至最后结果不佳，还让客户自认不足，岂不是医生说我的医术是对的，患者却生错了病？ 

事实上，由于4A公司的角色错位，它们通常都表现为乐于“传道”，而甚少倾听，它们与本土业界的交流，往往是单向的。对企业，国际4A更多的是“培训”，即使倾听企业，也是倾向于搜集问题、“症状”，纳入自己的专业思维，随时准备开出“药方”。对广告界，4A向来是不善谈及本土观点的，与大家交流，总是授课、演讲、发表言论与接受采访的居多。 

比如整合营销传播（IMC）观念下的广告操作，虽然每家4A公司都提出了类似“360度品牌管家”的品牌管理之道，但在具体的执行过程，显然对企业习惯的促销、时机性宣传以及区域性推广，“管”得多而“理”得少，往往会要求企业以规范、统一的计划性推广，“规范”那些常规性的传播。 

从奥美积极在中国推出的《奥美的观点》则可以看到，泱泱奥美的观点、理论与操作，显然自成一统，奥美人对自己公司传统的维护，竭尽心思。 

对此我们是不敢苟同的。我们的观点是，企业是市场的主体，广告公司应该以客户为中心，向本土学习，用奥美的话来说，就是要依据“病人”的状况，量身订做解决之道，开出“药方”。 

营销的历史即是企业的发展史，身在其中的企业才更能体认到营销的实情，对本土营销推广的很多问题，中国的企业家往往比广告公司看得更透彻；而且他们一贯在营销推广的实战上，具有着丰富的经验和敏锐的直觉。

而伴随着国内企业一起成长，本土的广告公司则天然地理解企业的实际情况及一些实效操作，因而拥有一些富有价值的专业观点。作为外来的和尚，国际4A们不能以本土营销环境的认识为基础来创新操作，却往往以广告大师伯恩巴克“几亿年以来人性一直未变”的类似观点，来合理化自己的角色错位，所以更多地依自己表面观察的现象来附合原有操作，这显然是一种舍本逐末。 

国际4A进入中国已有10余个年头，比国内绝大多数广告公司都发展得久，但各家依然以服务国外客户为主，寻不着一套合乎国情的做法很好地为本土客户服务。其核心原因，是不能依据营销实际环境发展出契合本土化的操作模式。 

2、改进操作流程 

奥美等国际4A的看家本领是“品牌管理”，但若以“本土为本”的观念来看，这种操作更适合于西方成熟的营销环境，对本土普遍缺乏品牌定位的企业来说，并不适用。营销大师杰克•陶特、艾•里斯在六十年代的美国，也曾尖锐地指出：创作力本身没有什么价值，只有当创作力附属在定位目标之下的时候，创作力才会有所贡献。（见唐忠朴主编的现代广告名著丛书《广告攻心战略——品牌定位》第204页）

我们前几篇文章曾论述过，中国现处的营销阶段比较初级，大至相当于美国五、六十年代的商业情形。而那时的美国广告公司，是为企业提供品牌战略制定服务的，如万宝路、高露洁等品牌，均是在当时确立的品牌定位。只不过随着商业的发展，现在西方企业的品牌战略工作，已更多地属于企业自己及麦肯锡、罗兰贝格等营销管理咨询机构了，广告公司淡出了该项目服务，致力于定位后的品牌推广与管理。 

然而本土的品牌是在粗放式发展状态下迅速成长起来的，当过剩经济来临时，显然普遍缺乏明晰的品牌区隔，即定位。同时，企业与营销咨询业又不够成熟，来不及培育出品牌战略能力。提供品牌建设协助服务的广告公司，当然就应该帮助企业先为品牌确立定位即品牌要说什么，然后再展开广告推广了。 

然而实际情况，国际4A公司在中国的操作，10多年一直秉持的是国际盛行的“品牌管理”操作。这使得国际4A给人的印象，适宜于服务已经成名的品牌（有明确定位），或适合于跟成熟企业（有品牌战略能力）合作，为它们“锦上添花”；但对众多发展中的企业与品牌而言，则难以“雪中送炭”。 

虽然，如若只为了服务成熟的国际型客户，4A公司的操作着重于品牌管理是切实可行的，但相信国际4A公司既然来到中国，不用说是对中国市场更多的企业有所企图；实际上，奥美等公司一直就不曾放弃过国内客户的开拓。因此，国际4A公司的当务之急，是重拾以前放下的“品牌战略”服务，并迅速地依据中国的情况实施创新，将品牌管理操作中象征性的战略确认流程，改进为切实的“品牌战略与推广管理”。 

庄子在《天运篇》中说：“夫水行莫如用舟，而陆行莫如用车，以舟之可行于水也，而求推之于陆，则没世不行寻常。”中国今日之情形，与国外成熟市场之情形，其差距虽然未必如水陆之别，但也绝非以道理可以计。

只有根据现实改进操作，并在具体执行上进行适应本土化的完善，使舟行于水，车行于陆，才是真正的广告“以本土为本”。 

3、改变观念，加快本土化进程 

本土化是各行业企业进入各国市场的必需，在广告业也不例外，奥美等国际4A公司，谁在实践中迈出的步伐愈快，谁就能领先一步占得本土的资源优势，从而发展得更好。

从国际4A公司在中国的发展看来，并不是它们没有本土化的需求和动作，而是它们在观念上的本位意识，使得其本土化进程在实际中做得不够彻底，不够迅速。 

比方人才的使用，显然本土的人对本土的市场及各个层面更为了解，也更适合服务本土的企业，但广告业就象其他行业一样，也有着本土员工晋升到一定时候就很难再向上走的“天花板现象”。这里的根本原因，还是自我意识在起作用，国际4A们认定自己的国际化专业操作才是“正宗”根本，觉得重要环节还是要“自己人”把关为好。所以，在国际4A进入中国十多年后，在其总监级的重要岗位上，如十多年前一样，大多由清一色的外籍人士把握。 

相似的是，奥美等国际4A公司一向以“员工培训”完善自诩，认为是以人为本。但这种自诩的背后，亦蕴含着自我专业为本的前提假设，希望每位员工都能得到“正宗”的专业洗礼，最好是一张白纸进来，全盘接受。人们是否能见到，国际4A公司有没有让本土人来培训奥美？奥美有没有遵循奥格威用俄罗斯娃娃来传达奥美的用人观，容纳本土富有广告思想的“强人”？在服务本土客户时，国际4A公司们在专业流程的关键环节上，有没有依赖本土人才去把关？应该说，在这方面，国际4A公司有所努力，却远远不能适应本土企业的需要。所以我们才难得一见有国际4A与本土合作成功的案例。 

同样，本土化的另一个重要标志，是本土业务与客户。由于国际4A一直抱持原有的观念与操作，它们又怎样能真正地实践发展出适合中国国情的操作？又怎可以切切实实地争取到国内客户，发展好本土业务？没有本土的客户，就不可能对本土市场多了解、多实践，也就不可能对专业操作多改进、多完善。最终的结果，还是“国际4A在中国”，而不可能真正地适应中国，融入本土。 

事实上，国际4A们一直在推动自己的本土化进程。但只有改观专业本位的观念，以本土为本，并大力改善人才结构，才可能大踏步地走向本土化的发展。 

寄望： 

经过10多年的发展，奥美等国际4A广告公司，已逐渐成为了中国广告业的重要力量。我们期望通过对4A公司在中国操作的重新审视，提出“不同于奥美的观点”，探讨出一些适合本土广告的普遍规律，真正有益于中国现阶段的广告操作改进。 

“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金“我们相信，奥美一定能找到契合实际的本土化之路，从而协助中国企业，建立强势品牌。