始创于1979年的老板电器，37年来一直专注高端厨房电器，是迄今为止历史最悠久的专业厨房电器品牌。老板提供包括吸油烟机、家用灶具、消毒柜、烤箱、蒸汽炉、微波炉、洗碗机、净水器等厨房电器的整体解决方案。
老板和方太，作为中国厨房电器的两大领先品牌，长期以来，二者的销售额与销售量处于竞争胶着状态。为了进一步明确老板品牌在消费者心智中的差异化定位，以及拉开和竞争对手的差距，老板启动了新战略。
从功能与卖点看，老板电器多年来聚焦厨房电器，其中最显著的差异化产品品类是油烟机。在对消费者认知研究后发现：对于厨房油烟重的中国消费者来说，“吸力大不大”是选购吸油烟机时最重要的标准。
凭借在吸油烟机核心技术——大吸力方面的突破，老板创造出最适合中国厨房的大吸力油烟机。而“大吸力”也成为消费者心智中对老板吸油烟机的最深刻的关键词。经过多年认知培育，老板在消费者中赢得了“大吸力”的口碑。大吸力在销售中也表现强劲：每卖出10台大吸力油烟机有6台是老板。由此老板品牌确立品牌定位：大吸力。
为推动定位执行，企业聚焦“老板”一个品牌，将“名气”作为特殊渠道品牌。在产品上，形成以吸油烟机品类为主导，推动吸油烟机和灶具成套购买。老板吸油烟机产品中的：中式、欧式、近吸式、侧吸式、蝶形式等全线产品，全面告别“小吸力”，专做“大吸力”。为了使定位快速进入顾客心智，老板在终端演示大吸力实验。终端可视化演示使“大吸力”定位更易于被理解，强化认知，拉动了终端的销售。
经过近一年的战略调整与传播，2013年，根据中怡康数据显示：老板在吸油烟机市场的零售量和零售额份额同时卫冕。吸油烟机销量冠军的光环效应也带动了灶具的销售，老板灶具也首次超越华帝，成为全国销量冠军。老板在《2013年度报告》中提出三个目标（“三个30%”）。2014年上半年，已经提前实现一个：吸油烟机销售量市场份额“超越主要竞争对手30%”的经营目标。
通过聚焦“大吸力”，2015年，老板电器共实现营业收入45.43亿元，同比增长26.58%；净利润8.3亿元，同比增长44.57%。公司主力产品零售量和零售额的增长均大幅超越行业平均增长幅度，吸油烟机全年出货量领先对手30%。根据中怡康零售监测报告显示，截至2015年底，公司主力产品吸油烟机零售量、零售额市场份额分别为16.78%、24.84%，燃气灶零售量、零售额市场份额分别为14.64%、21.61%，消毒柜零售额市场份额为19.41%，均持续保持行业第一。
定位理论中让您印象最深刻的观念和方法是什么？
我认为定位理论作为当前中国商业界最流行的企业经营战略方法论，是非常适合中国这样的商业生态的。其中，关于九大差异化理论，对于中国这种商业竞争过于激烈的环境下，非常适合企业寻求到最佳经营策略，我们管理层对这一理论的探讨较多。老板电器品牌定位核心原则就是“专注成就专业”。
老板电器作为厨房电器行业的领军企业，一直在实践中摸索关于企业战略方向的问题，我们公司上市之后，高管团队在学习MBA课程过程中，几乎如出一辙地发现了老板电器多年来就是按照定位理论去走的，虽然经历过一些曲折与探索，但最终的发展方向有“曲径通幽”之妙。
我们发现了自己多年来专注于一个品类的优势，在油烟机方面，我们通过市场调查清楚地认识到了中国家庭对油烟机功能的最刚性的需求，区别于欧美市场的烹饪方式，我们发现“吸力”对于最多炒菜的情景中的核心需求，于是我们将焦点放在大吸力上。
我们提出了“大吸力”，成为我们产品的代名词，在一些企业陷入多元化困境的情况下，我们一直以专注成就专业的原则，形成了油烟机的第一市场领袖的品牌地位，在其他相关厨房电器品类上，也一样成为国内一流的品牌印象。同时因为专业化经营的战略，让制造成本优势进一步放大，实现了利润水平高于行业平均值的经营业绩。
上述经营业绩，从某种程度上可以说，是因为我们认真研究定位理论，对九大差异化理念的深刻研究，所取得的经营战略共识，形成的品牌营销合力。比如，领导地位、市场专长、新一代产品，我们通过努力践行这些品牌属性，成为打动消费者的杀手锏。
可以说，当我们回头看我们的经营策略的时候，我们一如“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。
具体到企业的实践中，您认为最有价值的部分是什么？
我们在市场营销的过程中，发现消费者五大心智模式对我们的指导作用最有适用性。我们面向的是家庭主妇，这是一个非常讲究用户体验的群体，消费者选择的弹性和体验的弹性、价格弹性都非常大。
我们通过消费者五大心智模式的研究，发现“心智中有市场中无”的内容，而且在厨房电器中是最重要的一个产品品类，于是我们将这一品类的优势发挥到极致。“极致创新，极致制造”，这是我们实现品牌印象聚焦的重要原则，在最近20年来，老板电器以这样的定位植入消费者心智，在用户心目中成为油烟机的市场领袖。
您认为企业导入定位和品类战略的观念，面临的挑战或者误区有哪些？
通常来说，导入定位和品类战略，在当前中国商业环境是比较难实现的。比如，中国已有600万个商标，其中已有建立品牌形象的就达几十万个，也就是说，在中国几乎没有一个成熟的产品还存在蓝海，而红海中要实现差异化经营策略，无论怎样进行细分，都几乎免不了存在竞争者。因此，要实现差异化，存在着相当大的难度。
而且，随着中国市场环境变化，消费者生活习惯的改变，心智模式的进化，知识结构的多样化……时代的变化带来的是不断调整并迭代企业的定位策略。
基于这样的商业背景，企业引入定位和品类战略的时候，往往会选择概念性差异化，也就是设计出一个所谓的细分市场，而实际上这一消费群体的属性并不是稳定存在的，甚至可以说是“伪需求”，这种概念性差异化是企业刻意追求定位特征的误区。
应对这些挑战和误区，您有哪些心得和经验与企业家们分享？
我们认为，真正的差异化在于俗话说的“一针捅破天”。这句话背后是两个要素，一是针，也就是要有专业的能力，产品能做到真正的满足刚性需求，而且别人很难做出同类产品和服务。
老板电器作为传统制造业企业，也在不断寻求这种“一针”的能力，专注于厨房，聚焦于吸油烟机。这个就像华为一样，华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。华为成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上华为领先了世界。我们也是要学习华为的这种一针的能力，也是持续这么做的。
当然在这个过程中，我们也考虑到大吸力未来也会受到挑战，这就需要我们做极致的创新，在聚焦大吸力的基础上，不断深挖，比如我们目前做的针对整幢楼的油烟净化处理的CCS项目，还有空气净化油烟机，厨房新风机等等，这些产品的诞生也是基于大吸力的定位。
而另一个要素，是天，也就是要有真正的市场。厨房电器行业，我们认为还是一个朝阳的产业。一方面是油烟机的普及率不断提升，一方面是新兴品类比如烤箱、蒸箱等高速发展。未来老板电器仍然会以聚焦、品类创新的方式创造差异化价值，以实现稳定发展。
我们认为，企业品牌塑造，应该着眼于聚焦一个品类，放大一个品类的差异化属性，而尽量避免力出多处，避免隔空打牛。聚焦，是形成差异化的核心原则。
您给即将实践定位理论的中国企业家们有哪些建议和忠告？
我们作为一家也在不断努力前进的公司，我们非常乐意与中国企业家共同探讨企业经营方法与理论，但我们以自己发展经历的诸多曲折与教训来看，明确自己的定位，清楚自己在行业的位置，是非常重要的问题，事关经营的成败。
我们认为，要相信，专业的人做专业的事，是企业立于不败之地的不二法则。我们一直聚焦于厨房电器，在品类上，将重心放在油烟机上，而在差异化的卖点上，锁定于大吸力。同时随着时代演进，开发智能烹饪功能，实现环保与节能，这是我们总结出的方向。这个策略让我们在行业保持了优秀的经营水平，我们的增长与盈利状况从某种程度上已证明了这一点。
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