2011年，在加州山景城，谷歌计划以135亿美元收购摩托罗拉移动业务。
2011年，帕罗奥图以北四英里，惠普一度考虑剥离个人计算机业务。
收购还是出售？扩大还是缩小规模？哈佛商学院的教授会怎么说或做？在面对这些商业问题时，有什么管理法则可以遵循吗？
或许并没有。
以惠普为例
在经历了十年不断的收并购之后（190亿美元收购康柏、139亿美元收购EDS、28亿美元收购3Com、12亿美元收购Palm、21亿美元收购3PAR），惠普公司开始考虑出售它的皇冠之珠——个人计算机业务。
2011年，惠普宣布以102.5亿美元收购一家英国软件制造商Autonomy的意愿，新闻引发了惠普股价下跌20%。（2010年，Autonomy年收入仅为8.6亿美元。）
从财务角度来看，所有这些商业行为或许都有意义，而且很符合逻辑。
但从打造品牌的角度来看，它们中的大多数并无意义。
惠普是什么？
它是一个硬件品牌，是全球最好的打印机品牌、全球最好的个人计算机品牌。
像Autonomy这样的软件品牌、EDS这样的IT服务品牌并不属于一个硬件公司。
当然，Autonomy当时非常成功，但加入“惠普”这一公司阵营之后，这个品牌就有可能变得非常虚弱。
在消费者领域中，公司阵营在消费者的品牌选择决策中几乎不扮演任何角色。
脆谷乐是谁生产的？好乐门蛋黄酱的生产商叫什么？
谁知道？又有谁在意？
但在商业领域中，情况就不同了。企业的执行官非常在意他们的公司，其在意程度甚至常常超过对待他们的公司品牌。
毕竟，当你为一家公司工作时，你所忠于的是公司，而不是公司的品牌。
看看谷歌
在惠普试图进入软件领域的同时期，谷歌通过收购摩托罗拉移动业务进入硬件领域。
从打造品牌的角度来看，这一做法有意义吗？摩托罗拉智能手机会叫什么？
是叫“谷歌”这个意味着“软件”的名字？还是叫“摩托罗拉”这个意味着“落后者”的名字？在收购案之前的最后一次统计中，摩托罗拉在智能手机市场的占有率仅有2.4%。
或者叫“安卓”？那些使用谷歌安卓软件的智能手机公司怕是会怨声连天。
或者用一个新的名字？即使财力雄厚如谷歌，在这场竞争中，现在再推出一个新的智能手机品牌也为时过晚。
（根据一些报道披露，谷歌收购摩托罗拉之意在其专利。但仍然毫无意义。如果仅仅为了喝牛奶，为何非要自己养一头奶牛呢？）
很多B2B企业不重视企业品牌的价值，或他们将企业品牌仅仅作为吸引潜在投资者之用。
B2B品牌的崛起
在过去三、四十年中，营销界最大的转变之一就是强大的B2B品牌的崛起。过去只有IBM这么一个品牌，但如今已经有了几十个。
看看四大的实力，为绝大多数上市公司提供审计服务的会计师事务所：德勤、普华永道、安永和毕马威。为什么几乎不可能再出现第五大会计师事务所能跻身这一行列？
是缺乏审计能力？还是缺乏品牌力量？
很多其他的B2B品类都与此相似。几个品牌形成了一道屏障，对一个新进者来说几乎不可能渗入其中。
你如何建立一个强大的企业品牌？与你建立一个强大的产品品牌一样。你需要在心智中占据一个字眼、代表一个概念。
苹果代表了创新计算机产品，而不是软件。
根据惠普公司的战略思维，如果软件业务比硬件业务的利润要丰厚得多，作为一个纯粹的硬件公司，苹果是如何成为全球最具价值企业的呢？
惠普公司的硬件业务之所以只有微薄的利润，那是因为HP这个品牌并没有像苹果公司用iPod、iPhone和iPad品牌主导各个品类那样去主导个人计算机这个品类。
苹果公司会收购像Autonomy这样的软件公司吗？即使《信息周刊》（Information Week）称Autonomy为“全球最热门的企业软件公司”。
全球最热门的企业软件公司并不属于硬件阵营。
通往成功之路的出售和收购
奇怪的是，为惠普收获大量股权红利的重大决策是1999年惠普分拆了其医疗和测量仪器部门，并成立独立的安捷伦公司。
剩下的是一个聚焦于计算机业务的公司。随后在2002年通过收购康柏，成为全球最大的个人计算机公司。
除此之外的每个决策都在削弱惠普这个品牌的力量。2011年，HP在全球个人计算机市场的占有率为18%。
毫无疑问，其个人计算机业务的利润率并不高，公司最大的问题是如何提升市场份额以成为个人计算机领域的主导品牌，就像“关联式”数据库软件中的甲骨文品牌、“计算机网络”设备中的思科品牌，以及“企业资源规划”软件中的SAP品牌。
是收购还是分拆？只要你能保持你的营销战略聚焦于建立一个企业品牌，任何一种方式都可以带来帮助。切忌将今天看似盈利但并不相关的业务组合起来，它们在明天的企业阵营中并无法组装在一起。
尽管有大量的反例可证，但大多数企业的驱动力依然是“增长”，而非“建立一个强大的企业品牌”。
CEO们最常问的问题是：我们如何才能扩大规模？我们可以收购谁？我们如何来扩张我们的品牌？
如果将商业比作一场球赛，球迷们的呼声就是“增长！增长！增长！”
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