里斯：新浪微博有点儿悬

试图把电子商务与社交网络结合起来，长期来看是个很糟糕的想法。

阿里巴巴+新浪微博=？

一个是中国最大的综合电子商务平台，一个是中国最大的媒体属性的社交网站（其中，移动终端的流量占60%以上）。但“幸福”的企业却各有各的苦恼：微博最大的苦恼是盈利模式难以突破；而阿里巴巴最大的苦恼，则是用户的上网习惯正在剧变——阿里巴巴亟待把移动终端的流量导入自己的平台……

由此，中国最大的一次“社交化电商”尝试拉开了序幕。但这样的经营战略成功几率如何？让我们听听“定位之父”里斯的评价。 

社交+电商，没什么作用！

《中外管理》：社交网络以维系人际关系为核心，电商以交易和成单为核心。您怎样看待“社交网络化电子商务”的战略探索？

艾•里斯：试图把电子商务与社交网络结合起来是个很糟糕的想法。尽管在短期内可能会奏效，但从长期来看，可能没什么作用。

最主要的问题在于，一个网站一旦想两者兼顾，就会让用户很困惑。在今天，要建立一个成功的网站，最重要的原则就是“保持简单”。

从历史就能看出这条原则的重要性。AOL（美国在线）和Yahoo（雅虎）曾经是美国两大主流网站。早期，这两个网站是绝对的市场领先者。但它们迅速扩张了内容，最终将市场份额输给了Google、Facebook和Twitter。Google聚焦于搜索，Facebook聚焦于社交媒体，Twitter则聚焦于短信息发布服务（每条信息最多只能包含140个字母）。

13年前，Yahoo的市值为1100亿美元，如今只剩293亿美元。13年前，在AOL被时代华纳收购时，它的市值为1925亿美元。2009年，AOL被拆分为一个独立的公司，如今它的资本只有30亿美元。

而Google、Facebook和Twitter的财务表现非常好，Google和Facebook的市值分别为2904亿美元和622亿美元。Twitter尽管是一个私人企业，但如果上市，其价值也将是很可观的。

扩张通常会在短期内给企业带来成功，但是从长远来看，它将导致一场灾难。1990年，Sears（西尔斯）是美国当时最大的零售商，多年之后，这家公司开始涉猎其他业务，并继续使用Sears的品牌名称。到如今，西尔斯已陷入困境，销售业绩持续下滑。2012年，公司销售额416亿美元，亏损31亿美元。

当然，不是说企业不可以扩张，一些企业之所以可以成功扩张，一个重要战略基础是他们使用不同的品牌名来命名新的产品线，这就是苹果公司遵循的战略。

新浪微博，有点悬

《中外管理》：阿里巴巴如果以“导购”这样一个具体概念来改造新浪微博，这样的战略成功几率怎样？

艾•里斯：这是可以在短期内成功的想法之一。通过在新浪微博上建立更有效的链接，阿里巴巴可以显著增加天猫网的页面浏览量。

但这只会在短期内有效。从长远来看，新浪微博会怎么样？这种改革会不会削弱新浪微博的品牌效应？

这正是雅虎、AOL和美国其他网站曾经历过的事。从短期来看，它们通过在网站添加其他功能而受益，但是长久来说，雅虎和AOL输给了更为聚焦的网站。

新浪微博可能也会经历同样的事情。

《中外管理》：对新浪微博来说，向“导购”方向转变是否会伤害自己的根基？

艾•里斯：如果将新浪微博改造成一个导购网站，从长期来说，一定会影响它的市场表现。但是会伤害到什么程度？这取决于竞争格局——是否有其他聚焦于社交网络的网站能吸引到那些之前用新浪微博的用户。

当一个公司开始扩展自己的“根基”，它就为那些更精准聚焦的竞争对手提供了切入市场的机会。作为美国曾经的搜索引擎领导者，雅虎就经历了这么一场变故——在聚焦于搜索服务的谷歌出现之前，雅虎尚能立足于市场。

所以，将新浪微博的“根基”进行扩张，加入购物的功能，就会给那些只专注于社交网络创新的潜在竞争对手提供机会。

应沿着替代品类布局

《中外管理》：向移动互联网布局，您认为投资新浪微博是阿里巴巴最好的选择吗？除了投资微博外，是否还有更好的探索方向？

艾•里斯：对一个公司进行“多数投资”（即通过投资拥有51%以上控股权益）还是“少数投资”有一个很大差别。

如果一个公司做了一项多数投资，它实际上相当于全资拥有并运营了第二家公司。另一方面，通过少数投资并不会得到这样的优势，它不过是提供了和第二家公司的管理层讨论潜在战略转变的机会。

一般来说，我们都会建议企业不要对其他公司进行少数投资。最好将资金用于自己公司的内部或全资收购其他公司。

我们的感觉是：从电脑转移到移动终端的上网习惯为那些完全聚焦于移动终端应用的网站提供了机遇。而要把握这个机遇，专注于移动用户的网站需要大大简化自己，这不只是网站本身设置的简化，还包括在上面出售的产品和服务要简化，例如：没有多少人会在移动电话上购买家具。

《中外管理》：战略投资与企业的品牌定位战略密切相关，对于那些谋求战略投资的企业，您有怎样的建议？

艾•里斯：那些已经取得了成功的公司通常聚焦于某些产品或者服务的大品类。

但是品类并不能永远保持不变。柯达曾经专注于感光胶片，但是当数码摄影出现之后，感光胶片这个品类急剧衰败，柯达也走向破产。

公司应该投资那些可能会削弱其现有地位的新兴品类。

例如：麦当劳是全球最大的快餐连锁，但是它出售的产品（汉堡、炸薯条和其他东西）都被认为是不太健康的。麦当劳应该考虑推广或者收购专注于健康食品的快餐连锁业务，而不是重点将“健康”加入自己的现有菜单中，那样反而会导致公司失去焦点。

戴尔曾是全世界最大的个人电脑制造商。数年来，戴尔已经进入一系列宽泛的配套产品和服务领域里。换句话说，如今的戴尔在将与电脑相关的产品和服务“打包”出售给企业。

对戴尔来说，一个更好的方向或许应是问问自己：有可能取代个人电脑的是什么？然后再投资或收购一个生产智能手机或平板电脑，再或类似产品的公司。

世事无永恒。在互联网和高科技产品、服务领域，尤其如是。