最新：特劳特先生为中国健康产业再支招

中国健康产业最具影响力的年度盛会“西普会”于2016年8月21-25日在中国海南博鳌亚洲论坛国际会议中心举行。本次大会的主题是：再定位－决胜“C”资源。

中国正处于医疗体制改革的攻坚阶段，“健康中国”建设已经上升到国家战略层面。回顾过去，中国医药健康产业没有建立起以顾客（Customer）为中心的业态模式，因此，在消费者健康服务满足度和医药消费信任度等方面，都受到严峻挑战。

如何进行自身的重新定位，真正满足顾客需求，从而获得支撑可持续发展的消费者资源，是中国医药健康产业中每一个企业家都面临的时代考验。

鉴于特劳特以及其倡导的定位理论在全球的影响力，大会组委会原本计划邀请特劳特亲临会场，以“健康产业定位逻辑”为主题，对中国医药健康产业的企业家们进行指导。但考虑到大师年事已高，为避免舟车劳顿，大会组委会最后邀请大师以录制视频的方式实现了这一分享。

在10分钟左右的视频中，特劳特就企业家们最困惑的问题做出阐述：

1．健康产业定位的逻辑；

2．企业战略与健康产业定位逻辑相匹配的原则；

3．以欧美发达国家医药产业发展为例，说明定位成功的核心要素。

以下为视频中特劳特口述的文字整理

首先，祝贺2016年西晋会顺利开幕，我很高兴，中国医药行业要想引入定位这种战略思想。彼得·德鲁克是企业咨询之父，在我看来，他可能是有史以来最为杰出的管理咨询大师。德鲁克认为：企业的目的在于创造顾客。因此，企业有且仅有两个基本功能：营销和创新，营销和创新产生成果，其他都是成本，营销是企业最突出、最独特的功能。也就是说，营销使企业与众不同，如今，商战的真正战场是顾客心智，顾客心智这个战场，决定了企业的成败。我的第一本书《定位》，讲的就是心智如何运作，书里讲了如何才能进入顾客心智，以及什么情况下无法进入心智。后来我又写了《新定位》，进一步阐述了心智如何运作，它引入了更多心理学原理，定位系列的第三本书是《重新定位》，该书指导企业如何应对商业环境的变化。因为，我从写第一本书开始，世界发生了巨大改变，如今，企业面临的三大挑战是：竞争、变化和危机。

第一大挑战是竞争，现在的商业竞争极其残酷，这种竞争，本质上是“品牌之间的较量”，品牌的强弱，决定了企业的成败，我们正处于一个“选择暴力”的时代。以狗粮为例，我最近的统计有180个品牌，在咳嗽/感冒药类，有134个品牌供你选择，拼装水，全球有2000个品牌，再说自己的水更好，我们首先要弄明白，到底什么是定位？定位的定义是什么？定位就是“如何在潜在顾客心智中做到与众不同”，顾客心智容量有限，接纳的信息非常少，实际上，心智中存在“产品阶梯”，赫兹排第一、安飞士排第二、国家租车排第三。每一类产品，心智能够容纳的品牌不会超过七个，当然，这七个品牌的地位完全不一样，这里有七个牙膏品牌，占品类90%的市场份额，请注意，排在前面的品牌，其市场份额的领先优势，高露洁28%、佳洁士25%，随后迅速递减为11%、10%、6%、3%、2%。可见，在顾客心智中的产品阶梯上，位置越靠前，品牌的地位就越强，产品阶梯上的品牌所占市场份额存在倍数级的差异。在产品阶梯上：第一最佳，第二也不错，第三有点危险，第四是致命的，要进入顾客心智，最重要的是明白，极度简化信息所具有的威力，心智喜欢简单、厌恶混乱，进入心智最佳途径是极度简化信息，最具威力的就是“一词占领心智”。比如“隔夜送达”、“驾驶”、“安全”，已经有品牌占据了这些定位概念，宝马占据了“驾驶”，它是“终极驾驶机器”，宝马由此重新定位了奔驰，奔驰是“终极乘坐机器”，宝马是“终极驾驶机器”，再举个例子，由于心智厌恶混乱，品牌可以利用这一点来定位。在美国的降压药领域，钙离子拮抗剂是一种重要产品，这个品类的品牌有很多，在医生的心智中，太多品牌造成了极大的混乱，医生也不知道该向病人推荐哪一个，我们为波依定做定位时，首先提问，你是否知道如何选择各种钙离子拮抗剂，同时，我们列出了所有13个品牌，接着我们告诉医生，“新一代产品是二氢吡啶类钙离子拮抗剂”，一下子排除了8个品牌，然后我们跟医生说，“但是，每天只需要服用一次的品牌只有两个”，又进一步排除了3个品牌，只剩下2个，最后，我们提出：“只有一个品牌的药品具有血管选择性”，这就是波依定的定位战略。波依定的老包装上是一朵兰花图案，有问题，如果你想要占据一个定位概念，就要把这个概念放到包装上，这是我们为波依定设计的新包装，在中心位置突出强调“血管选择性”这是波依定真正与众不同的地方。

第二大挑战是变化，我们处在一个日新月异的时代，新技术的出现，迫使品牌要适应这种变化，也就是说，应当适时调整战略。但是，品牌最根本的定位不能变，很多情况下，晚做总比不做好。我们来看一下宝洁，它可能是美国营销做得最强的公司，但是，它面临一些坏消息，《商业周刊》发布一篇报道，“多年前，高露洁就从佳洁士手中夺走了第一”，佳洁士有一个非常清晰的定位-“预防蛀牙”，这是佳洁士品牌的核心，问题是，随着含氟牙膏的出现和口腔医学的进步，蛀牙问题越来越少，结果，瞄准细分市场的新品牌不断涌现，佳洁士的市场份额被慢慢蚕食，牙齿问题的发展趋势是：1、蛀牙减少 2、人们活得更久，使用牙齿的时间更长 3、牙结石和牙龈问题变得愈加重要 。这就需要进化产品，推出一款可以防蛀牙、减少牙结石、保护牙龈的牙膏，也就是提供全面牙齿保护，这就是“重新定位战略”，佳洁士的定位就是“牙齿护理开创者”，问题是，高露洁抢先行动，推出一款“全效”牙膏，核心诉求是“最先进的清新口气和美白效果”，同时，高露洁也列出了这款牙膏的其他独特功效，佳洁士开始反击，推出“健康专家”牙膏，诉求多种功效，这款牙膏不仅可以防蛀牙，还可以清除牙菌斑、减少牙龈问题，以及其他多种功效。换句话说，当品牌被竞争对手打乱阵脚，不得不反击时，有一个机会是复制竞争对手的产品创新，如今，高露洁仍然是第一，但是佳洁士紧追不舍，分别占据28%和25%份额，牙膏这个品类，所以存在强势第一品牌和强势第二品牌，其他品牌则弱很多，“定位需要取舍”，很多公司对此很纠结，定位取舍的第一条原则：“你无法满足所有人的需求”，越想满足所有人的需求，对品牌的损害就越大，品牌必须聚焦，以美国埃默里航空货运公司为例，这家老牌企业的业务范围涵盖“隔夜送达、两日送达，及各种小包裹和大包裹运输”，换句话说，改公司可以承运一切你想要运输的货物，即满足所有人的需求，后来，出现了新竞争对手-“联邦快递”，该公司只运输“隔夜送达小包裹”，这就是联邦快递的战略聚焦，结果出奇地成功。“取舍所具有的威力”还在于，联邦快递可以承诺，联邦快递：绝对保证，务必隔夜送达，该公司占据了顾客心智中“隔夜送达”这个词。

第三大挑战是“危机”，在这种情况下，经济形势迫使企业调整战略，企业必须给自己的定位增加价值，比如，在经济危机下，米其林轮胎说它能提供“更多里程，更低耗油，物超所值”的价值，我们再来看一下，索诺声公司如何为它的定位增加价值，索诺声公司是手持超声波设备的开创者，颠覆了传统的大型设备，它的特点是“小机器，却有大机器的性能”，索诺声的定位战略是在手持超声波设备品类中建立领导者的认知，索诺声的定位就是“手持超声波设备的全球领导者与专家”，这一定位战略帮助索诺声获得了长久而巨大的成功，但是危机随之而来，医院受到金融危机的影响，索诺声面临如何调整医院的认知，以适应新的经济环境，医院感觉财务压力大，采购设备谨慎，索诺声该怎么办呢？索诺声告诉医院，为何一个小小的机器会对医疗行业产生如此重大的影响？因为这个机器能够帮助医疗行业省钱，这是一件大事，这种小机器大大提高了医疗效率。最后，总结一下重新定位的经验，1、定位有时候需要进化 ，就像前面说的牙膏的例子，进行进化 2、竞争如此残酷，企业一定要了解现实，企业必须贴近事实，要意识到“世界时刻在变”，企业的战略必须贴合现实 3、一定要聚焦，要避免“满足所有人的需求”陷阱，要聚焦于你的定位，即你是谁，你的主要特点是什么，以及你的与众不同在哪 4、一定要与众不同，你必须为顾客提供一个理由，为什么选择你而不是你的竞争对手，这很难，却至关重要。现在，企业都面临一个问题：“世界新秩序”，如果你犯错，你的竞争对手很快会抢走你的生意，而且你很难抢回来，这就是我们所处的残酷新世界，在这种新的世界秩序下，定位和战略变得尤为重要，企业家和企业高层都必须懂得运用定位战略。