作为一种高级的竞争战略，品类战略汲取了定位理论半个世纪的实践成果，并进行了体系的创新和结合时代的发展和完善。它使得定位理论发展到了全新高度，同时更具实用和操作性，更能够指导商业的成功和解释失败。但是即使对于熟悉这个理论和方法的实践者，仍有一些关键点需要注意准确地理解和把握，避免导致战略步入误区。
区分市场品类与心智品类
定位理论的基础在于顾客心智。正如我们所强调的，品类战略之品类，其核心是顾客心智角度的品类，而非行业或者市场、企业角度的品类。二者一旦错位，几乎必然导致战略的偏差。
在某些情况下，市场品类与心智品类是一致的；但更多的时候，市场或者行业的品类与心智的品类并不一致。例如“厨房电器”这样一个概念就是典型的企业或者行业角度的品类。企业希望通过传播“厨电”品类来带动旗下所有厨电产品销售。由于企业身在其中浑然不觉“品类”已经脱离顾客心智认知，因此无法凑效。
里斯和劳拉指出，“消费者以品类来思考、品牌来表达”；显然，消费者不会以“厨房电器”来思考，认为自己想买一个“厨房电器”。这就是为何当我们建议老板品牌从“厨房电器”聚焦“吸油烟机”之后，品牌与品类之间的连接豁然通畅，为“大吸力”的定位发挥威力扫清障碍。
另一个很好的例子是“城市型SUV”品类。从行业以及企业的角度，“城市型SUV”本质上是一种“跨界车”，它采用了轿车的底盘，但具备SUV的通过性。但是，从消费者层面，没有消费者认为“城市型SUV”是一种跨界车。换言之，也没有消费者会期望去买“跨界车”。
假设“城市型SUV”被定义为“跨界车”，将很有可能不会有今天的风光。尽管市场上出现了多款“跨界车”，但无任何一个取得成功。尽管市场上出现了很多跨界产品，但没有哪个被定义为“跨界”的新品类取得真正意义的成功。
区分利益点与差异点
利益点和差异点是最容易被混淆的两个概念。在一些情况下，品牌的利益点与差异点是一致的，例如沃尔沃与其它汽车品牌的差异点是安全，其利益点也是安全。但是，在很多情况下并非如此，品牌的利益点并非差异点，在这种情况下，往往就会带来混乱。
什么是差异点？简单来说就是品牌与众不同之处。什么是利益点？简单说就是品牌带来的好处。当二者并不统一的时候，如果你做市场调查，就会发现，消费者对品牌的认知往往集中于利益点而非差异点。
例如，如果问一个购买小米手机的消费者，他可能会告诉你购买的原因是高性价比，于是，很多人会很轻易地得出结论，应该宣传“高性价比”，因为这就是消费者的“认知”。这是一种普遍的误解。
小米之所以能够实现“高性价比”的利益，依托的是“互联网直销”的差异点，缺乏这个差异化定位，利益点就丧失了合法性，进而缺乏可信度。小米本应当大力传播自己的差异点（定位），而不应当只大力传播自己的利益点（高性价比）。消费者对品牌的差异点所知甚少，从某种意义上，这是小米今天的面临困境的原因之一。
事实上，这正是西南航空做的。里斯先生给西南航空的定位（差异点）叫做“单一经济舱服务”，而由此带来的利益点就是低价或者高性价比。春秋航空实际上完整复制了西南航空的做法，在它的客舱里、广播中、网站上不断强调自己的差异点“我们不提供、不提供……”然后，我们可以提供最具性价比的机票。
此外，定位首先的要求是独特性，但利益点却更多体现共性，例如高品质、高性价比等，难以形成独特的配称体系。
区分战略配称与运营效益改善
关于基于差异化定位的战略配称和运营效益的区别，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中已经进行了清晰的阐述：
“ 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。”
然而在实践中要清晰地区分二者，并把握取舍原则并非易事。
首先从企业自身来看，在标杆的示范作用下，对标标杆企业，找准差距，全面提升运营效益，是非常合理的和毫无风险的做法。而战略配称面临的取舍则常常让企业家犹豫不决。
实施上，企业家更为贴近企业的日常运营，在很大程度上，运营效益的改善被企业家看作管理能力的标志，被置于极其重要的位置。甚至外部咨询者，也容易因为看到企业运营诸多不足以及与对手的诸多差距，也会在不自觉中将运营效益的改善和提升置于战略定位的运营配称之中。
战略配称的首要任务是围绕差异化定位（包括聚焦品类），通过取舍，建立差异化、系统性、可持续的竞争优势。因此，在企业战略的实践中，战略的配称应当优先于运营效益的提升。
此外，除非运营效益的改善有利于强化差异化的定位、服务于配称体系，否则，不应当作为战略体系中的重要组成，这也是战略配称中的取舍原则。例如，尽管企业在服务或者某一方面的渠道明显弱于竞争对手，但如果强化服务或者拓展弱势渠道无助于强化差异化定位，那么应当果断舍弃。
以汽车行业为例，采取平台化的方式可以有效地降低成本，但由于核心的零部件共用，平台化带来的负面之一是可能导致企业生产出大量十分近似、内部相互竞争的产品。从这个意义上讲，运营效益的改善可能稀释甚至摧毁品牌的差异化。
对于一个品牌而言，差异化是唯一可持续的竞争手段，如果改善运营效益将以牺牲和损及差异化为代价，那么显然应该放弃此类运营效益的活动。
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