2012年8月，南孚电池总裁刘总作为深圳天问定位读书会的嘉宾分享交流如何在实际经营中运用定位取得中国电池市场领导者并打败世界500强的竞争对手。文章由李斌先生整理会议纪要而来。
刘总简介：91年-92年开始学习定位的理论。在南孚从90年代开始负责最重要的内销业务。把定位理论在经营南孚的过程中运用的游刃有余。在中国市场打败了世界500强企业旗下的品牌金霸王和劲量等。取得了市场份额超过70%并且领先中国市场第二名达5倍以上的成绩。
一．刘总简单讲了南孚经营中的一些历史和发展中使用定位理论的历程。
刘总：南孚电池成立于1988年。最早只是中国电池行业排行76位的企业。在行业开一些会议的时候甚至没有位置。也有很多同行讥笑南孚的名字谐音是“难扶”最终一定失败。
最初买了设备并且投入生产后不知道产品应该卖给谁。只好先停产。去了香港咨询同业应该怎样做营销。得到的回答是可以在行业杂志上做广告，也可以去参加一些展览会。于是最早的南孚开始了最早的出口为主的营销模式。
南孚电池在国内抢先说自己是碱性电池最大的出口企业和合资企业。96年有个营销经理去世了。刘总开始负责南孚的销售业务主要是内销业务。一个和很重要的决策就是砍掉所有和碱性电池无关的业务特别是碳性电池的业务直接半卖半送给了退休员工。最后碳性电池的业务变成了知名品牌KK电池。而南孚成为碱性电池品类的代表。
96年左右随着BP机进入国内市场把世界电池业的巨头如金霸王和劲量等也带进来。竞争格局有很大变化。最初很吃惊外资品牌铺货的速度和广告的力度。此时南孚电池保持领导地位的防御战口号是：“物超所值”。针对的是外资企业最大的弱点“性价比不高”。同样耐用程度的电池，南孚的价格只是外资品牌的一半。最终成功的保持甚至扩大了领导地位。
1998年到1999年曾经因为金融危机对营销有一定的影响。此时做了一些广告来帮助营销的开展。其中一个经典的广告是孙雯的大汗淋漓的状况下踢球。广告词是：坚持就是力量。此广告获得了巨大的成功。
外资品牌金霸王等因为营销的失败在1999年以后分三次产品降价。最终的价格降到反比南孚还低15%。并且推出了低价的品牌延伸产品。但降价的时机已晚，最终还是沦为市场边缘化的品牌。到03年以后南孚的市场份额超过50%。金霸王沦落到10%以下。南孚一年有30亿左右的销售额。但市场第二的金霸王只有几千万销售额。
03年以后的一个重要的定位营销战略：开始以品类（碳性电池）为竞争对手。
南孚的定位营销分三个阶段：
1.出口市场阶段：90年代初。主要目标是为了企业能生存。
2.国内碱性电池竞争阶段：主要竞争目标是打败国际和国内的碱性电池品牌。确立领导地位
3.国内与碳性电池品类竞争阶段：主要目的是扩大碱性市场品类。全面取代碳性电池。
加上“聚能环”，品类升级：
在取得市场领导者地位以后南孚电池还主动做了品类的进化升级。推出了电池加上“聚能环”的概念和技术。（实际是从日本购买的专利）
聚能环本身并不能增加电池的耐用性。聚能环主要功能是防止短路。但是聚能环在消费者的心智中和南孚在广告传播过程中有增强电池耐用性功能的。
竞争碱性电池的对手分类：
1.国际碱性电池品牌：金霸王，劲量等等。走得是高端路线。最终因为营销战争的失败又从高端价位降价。基本都是惨淡经营。没有利润。
2.国内碱性电池品牌：虎头，555，双鹿等。走的是低端路线。竞争力有限。
3.国内国际的电器企业：国内外很多电器企业兼营碱性电池业务。竞争力有限。比如长虹，TCL.等等。长虹试图走高端和低端之间的所谓中间路线，结果是惨败。
汤志敏：为何在广告和宣传中没有强调自己是碱性电池或是碱性电池品类的领导者？
刘总：消费者的认知里不了解碱性电池的概念。如果在广告和传播中强调“碱性电池”这样一个名词会让对电池并不了解的消费者容易产生负面的想法。（比如碱性电池是否有辐射？）。消费者的认知里只有“耐用”的电池这样一个认知。
聚能环能增加电池耐用性本身也是消费者心智中对电池专业的一种认知的误解。但很难改变也不要强行改变消费者认知。
高建林：非常可乐也是90年开始做的。曾经在农村和二三线城市做到60亿的销售规模为何最后还是失败了？
刘总：非常可乐是在可口可乐和百事可乐已经在中国有相当牢固的领导地位以后才开始做可乐的。和南孚的情况不同。
如果一开始把这种饮料叫其它的名字比如黑沙汽水反而有机会做起来。当你的产品和领导品牌没有差异化的时候只能在领导品牌没有占领的空白市场（农村）做。一旦领导品牌的渠道下沉，跟随的品牌就会死掉。
汤志敏：锂电池是否会取代碱性电池从而造成品类进化带来的衰亡？
刘总：干电池150年前就发明了到目前还有60%以上的市场份额。没有迹象表明会被取代。因为锂电池是有现实上的一些不便利的。比如要买配套的充电设备。并且使用者要花时间和精力去充电。而一次性电池装上就可以用。越是发达的国家就越流行方便快捷的一次性产品。并且现在使用电池的电器都越来越节能。所以不会经常需要更换电力相对耐用的碱性电池。
闵志坚：如何识别品类的分化？比如锂电池在某个时期开始取代干电池。
刘总：目前来说锂电池取代干电池还有门槛。南孚也曾经尝试去做锂电池但是没有做起来。类似比亚迪这样的锂电池商是面向企业用户（B2B）的。而南孚是面向个人用户的（B2C）的。是两种差别很大的模式。彼此都无法模仿。所以不考虑品类分化这样遥远又不实际的事情。
陈长军：南孚和金霸王的关系？股东宝洁公司是否有干预南孚管理层的经营？
刘总：南孚和金霸王依旧是竞争关系。最大股东宝洁公司因为有其它股东的制衡也不敢随便乱干预南孚正常的经营。如果恶意干预会吃官司的。
陈长军：碱性电池的销售市场发展趋势？
刘总：在发展中国家碱性电池的使用量还在快速增长。即使在发达国家的使用量也是保持稳定没有衰退。在中国市场来说也是出于稳定增长的一个发展趋势的。
高建林：您觉得定位对于企业实际经营中最大的作用？
刘总：一个企业的成功除了“定位”这样好的营销战略之外还有很多综合的因素。定位作为一个好的营销理论可以让企业少犯错。还有主要的作用就是品牌和产品的一致性（认知和现实都要有）。
汤志敏：南孚每年广告费用在销售额中的占比是多少？
刘总：不同行业有不同的广告营销比例。南孚99年前基本没有做过广告。完全靠在市场上拼杀出来的销售额。现在南孚做广告主要是做防御战。2000年左右请孙雯做广告也是花钱少但效果很好的例子。
李斌：您说的成功企业除了好的定位营销理论支持以外的综合因素有哪些？
刘总：还有企业上下的执行力，产品品质，管理等。另外大众消费品和奢侈品也是有区别的。奢侈品企业只要把产品价格定期提高就可以赚钱了。大众消费品还需要把销售额做大才可以赚钱。
闵志坚：您对加多宝和王老吉的营销战怎么看？
刘总：加多宝的宣传:“还是熟悉的味道”和“销量领先的红罐凉茶改名加多宝……”等关联原来的王老吉是对的战略。可以转移一些客户的认知。
王老吉的其中一个宣传广告语：“王老吉，性价比更高……”破坏了凉茶正宗的形象。做多元化的产品也是是错误的战略。
高建林：怎样去调查和了解消费者的心智？
刘总：要用无提示的提问方式来问。如果给了消费者提示说要做市场调查就不准了。用无提示的方式直接问：那个牌子的电池最好？消费者如果回答是南孚说明南孚是品类代表品牌。直接问：谁的投资做的很好？很多人下意识就会回答是巴菲特。
闵志坚：南孚有没有经历特别难受的年份？
刘总：98年到99年因为亚洲金融危机影响销售很大。03年因为非典也对销售额有影响。但都是短期的。
闵志坚：您觉得南孚如何走向全球？还是根本不应该走向全球去竞争？外国电池企业的技术有革新吗？
刘总：南孚技术上没有特别的优势。如果走到国际市场去竞争的话胜算不大。南孚有尝试过去做国外市场甚至去了欧洲也去了非洲但这些市场都已经被外资巨头的电池品牌占据了领导者地位。最后南孚都失败了。就好像吉利汽车虽然在国内还不错但都是跑到德国去和对手竞争会有什么结果？外国的电池技术没有大的革新。南孚的很多技术是从日本同行那引进的。南孚比那些日本的技术发明企业做的成功。当时引进聚能环技术的日本同行都快破产了。
汤志敏：用定位理论去国际市场有没有胜的机会？如果无法做第一那做第二名的国际品牌可行吗？
刘总：去做第二名的国际电池品牌如果要成功只能用价格优势去做。但这样的话利润率会很低。反而不如去做国内的其它行业。有些行业可以做国际市场比如电器。因为电器的技术升级和革新很快。但电池技术升级很慢。新入品牌很难取代一个地区的老品牌。
刘总提醒各位定位理论学习和使用的一些注意事项。
1.不要有中国企业不如外国企业的想法。中国企业也有很多在行业中做得很优秀的企业。外国企业也有很多犯错的时候。
2.定位的营销理论只是企业经营或营销中一个重要的因素但定位不是万能的。
3.定位的书籍翻译可能会造成一些歧义。比如“心智”这个词更好的形容应该是：内心的感知。
4.定位和品类的学习者很容易教条化。因为教定位课程的老师实践中的营销经验是很少的。很容易和超市的品类管理搞混。
5.从消费者人性的角度去思考和宣传。而不是强行分成某个品类。
比如我在潘家园去买家具之前你告诉我说这卖得是艺术家具我可能觉得这样的家具会不太贴近生活。实际去了这家具店（LL（音）家具）看到一些很有中国古典风格的家具却感觉很喜欢。
关于产品（事实）在先还是定位（认知）在先？的讨论
闵志坚：99%的名人或成功人士都是传播成功的人。
高建林：定位学习后可以避免进入同质化竞争。
刘总：产品本身的品质更重要。
陈长军：认同刘总的观点。我也是在实业中实践过定位营销的。（涪陵榨菜和龙湖地产）企业家一定要有市场第一线的直觉。如果没有这样的直觉也许可以做巴菲特但是做不好企业家的。乔布斯做苹果手机和电脑虽然没有做市场调查但是乔布斯却是最懂消费者的。他了解消费者对于数码产品的潜在需求。定位是艺术，是了解商业规律的艺术。学习了定位理论可以避免一些企业在成功以后忘记了成功的原因而去做违背商业规律的事情。避免挥刀自宫并且坚持使其取得成功的战略。中国企业很多都是挥刀自宫。
陈长军：南孚最近三年的增长情况如何？
刘总：最近3年的增长都是两位数以上。10%以上。南孚的产品每年都提价2%到5%。南孚的利润率在行业是最好的。
陈长军：宝洁入股南孚对于南孚来讲是利还是弊？为何南孚电池不能做世界第一？格兰仕的微波炉可以做到世界第一？
刘总：宝洁入股南孚对南孚的经营没有太大的影响。如果宝洁作为股东提出的意见是中肯的那南孚的管理层也会吸取。但公司的经营是独立于宝洁的。格兰仕做到全世界70%的市场份额是因为其产品是代工的。然后还有价格战的原因。如果南孚这样做会影响到利润。
汤志敏：是否要品类取代才能做大市场？比如王老吉的清凉取代可口可乐的清凉？
刘总：食品是属于可扩张的品类。消费者买了可乐还可以再买凉茶喝。所以凉茶也不会真正取代可乐的品类。
闵志坚：电池是低关注度的品类吗？是否因为电池行业变化小，低关注度反而成就了品牌？
刘总：电池变化也是有从碳性电池到碱性电池的变化和升级。关注度高低没有所谓。其实每个品类中都有领导的企业。都可以让投资者赚钱。都可以出大的品牌。
闵志坚：南孚为什么最近准备搞排插的行业？打算如何和排插的品牌公牛等企业竞争？
刘总：其实十几年前就考虑过做排插这个行业了。能不能把这个品类或行业做好还是要看对这个行业是否专业和了解。不要想太复杂。日本有个二郎寿司做得很成功就是因为专业。大家可以去看看这个二郎寿司的故事（附件中有）。如果做排插成功了会拿案例和大家分享。现在不方便透露太多信息。
闵志坚：如何调研上市的企业？
刘总：去这个企业的基层和市场的第一线。和企业的客户，供应商，员工聊。如果是去和投资者关系的人了解是得不到真实的第一手情况的。
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