定位论丛

特劳特、邓德隆:对付领导品牌有秘诀

时间:2013-10-08 00:03:52 | 作者:杰克特劳特 邓德隆 | 来源: | 阅读数:2152
摘要:四十多年来的营销生涯中,我经常被邀处理“怎样与可口可乐、IBM、麦当劳、通用电器等行业巨无霸展开对抗”这类棘手的问题,这迫使我要去总结如何对付领导品牌的方法。现在,让我来告诉中国的企业人……

四十多年来的营销生涯中,我经常被邀处理“怎样与可口可乐、IBM、麦当劳、通用电器等行业巨无霸展开对抗”这类棘手的问题,这迫使我要去总结如何对付领导品牌的方法。现在,让我来告诉中国的企业人:

 


“更好”的想法并不妙


人们往往会忽略市场竞争的本质,忘了这是一场对着干的“战争”,而以为这只是比着干的“竞赛”。太多的品牌,为这种错误的思维方式付出了代价,而深受黄老哲学“不争”文化影响的中国,在这个过度竞争的时代里,将面临着更大的挑战。


毫无疑问,领先者自有其成功之道,它们需要保持自己的做法,发扬光大。那么落后者又该怎么做呢?现实中,大多数跟随品牌都密切地注意着领导者,然后一窝蜂地仿效。这种情况,在中国尤盛。比如航空业,多年来,全世界都在跟着美国航空公司转,常客俱乐部、客流管理系统、多重定价、舱位等级服务,等等,所有大航空公司的做法都与美国航空如出一辙。


落后品牌们常想,“领导品牌能做到最大,他们肯定知道怎么做有效;让我们也这样吧,只是要做得更好。”实际上“更好”的想法并不妙,这样做就将营销当成了“竞赛”,而且以领导者倡导的标准来衡量胜负,完全失去了发展出自己战略的机会。你可以看到,尽管费尽心机,各大航空公司还是努力地飞在美国航空的后面。电脑行业也是如此,IBM凭大型主机成功了,一系列的跟进者都学着IBM做大型主机,结果IBM和其竞争者对手被戏称为“白雪公主和七个小矮人”,尽管七个小矮人所耗不菲,却没有一家成功。相反DEC凭着推出“小型”电脑的对立策略而大获成功。


有意思的是,在中国正在重演这种“白雪公主”和“七个小矮人”的故事。电脑中的“白雪公主”是联想,小矮人却远远不止七个,由于小矮人们没有一家提供和联想不一样,甚至相对的东西,所以至今联想一枝独秀。在洗发水领域,飘柔是领先的品牌。最近丝宝集团大力度地推出“顺爽”洗发水,请出红星舒淇来说:“一顺到底才叫爽”。我们不免要说:在消费者看来,还有谁能比飘柔更顺更爽呢?很显然,这又是一个 “更好”的构思,而不是一个不同的或对立的产品,再大的投入也不会成功。喜之郎是果冻业的强势品牌,那么要怎么做才能和喜之郎竞争呢?很可惜,至今我们还没有发现对立者出现,所以喜之郎才能一枝独秀。

 


确立不同的定位战略


要想成功地与领导品牌展开竞争,正确的做法就是站在它的对立面,向顾客提供不同甚至是相反的东西,而不是期望做得更好。换句话说,你需要确立不同的定位战略。让我们来解析几个案例说明其中的精义。


百事可乐是一个好例子。由于不幸地要与世界上最出名的产品可口可乐相竞争,百事一开始是以可口的廉价替用品出现的,它针对可口可乐6.5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好,12盎司装得满!一分钱,两份货,你的饮料百事可乐!”但领导品牌自有对策,其中最简单有效的便是“封锁竞争”。百事推出12盎司的罐装可乐后,可口随后就撤掉了6.5盎司的产品,推出与百事相似的包装来封锁对手,优势又重回到可口可乐手中。


使百事可乐真正得以大幅发展的,是它后来发现了一个可口可乐所不能复制的“对立”战略。可口可乐被公认为老牌可乐,拥有100多年的历史,它的配方全世界只有7个人知道,至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里,它是个富有历史而地位牢靠的品牌。但是百事站到了相反的一面,将自己定位为“新一代的选择”,重新定义可口为“老一辈”的可乐,从此走上了腾达之路。


当你观察某个品类的消费者时,你会发现,他们大体上可以被分为两种:一类人习惯于购买领导品牌,另一类人则恰恰相反。如果你想成为第二品牌,就必须去争取后者的认同。换言之,将自己定位为与领导者对立的品牌,你有望把它剩下的生意全部争取过来。如果老一辈的人喝可口可乐,年轻的人喝百事可乐,那就再没有人喝皇冠可乐(Royal Crown)了。然而,太多跟随品牌都在争着仿效领导者,只是期望做得“更好”,这种情况,在中国的企业非常普遍,但这通常都是个错误,甚至是个慢性灾难。这种“更好”产品的市场结局,就是靠不时的价格战来平平庸庸地赖活着。所以,你会看到中国有打不完的价格战之怪现状。想做得数一数二,最有力的做法,是把自己定位为与领导者不同的选择。百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购,而没入可口可乐的“法眼”,“新一代的选择“却把对手逼得阵脚大乱,一度放弃了自己为之骄傲的神秘配方。


 

营销心法的第一条


李斯德霖(Listerine),是漱口水行业的可口可乐。1961年,强生突出“科学配方”的特点,推出了比李斯德霖“更好”的漱口水—米克林(Micrin),几个月内就成为了市场第二品牌。短期看来,似乎“更好”的策略是有效的。但是宝洁发现了米克林的弱点,于是宝洁针对李斯德霖药力杀菌的特点,攻击它的药味,推出了“好口味”的Scope漱口水。由于采取了与领导者相对立的定位,Scope很快就取代了米克林第二品牌的地位。当1978年强生从漱口水市场撤出的时候,米克林的份额已跌到了1%


这个法则甚至也能造就一个品牌的领导地位。1983年,当太阳系统(Sun Micro systems)进入工作站市场的时候,阿波罗(Apollo)是领导品牌。但阿波罗、惠普以及其他工作站厂商,都应用专属式操作系统。针对此种情况,太阳展开了对立策略,推出基于Unix运作的产品,成为当时唯一应用“开放性”操作系统的工作站。今天,太阳占领了40%的市场份额,成为工作站的领导品牌。


现在来看,人们很容易会说,太阳的成功完全是由于“开放性”的定位,因为“消费者需要开放性的系统”。然而在最初,由于阿波罗“专属性”操作的强大领导地位,“开放性”怎么看都不是个明显可行的战略,Unix也曾招至不少微词。人们认为,只有大学和黑客才使用开放性操作系统。


多年以前,通用电气在电力业的配电变压器品类里,是领导品牌,他们生产断流器与保险器分开的产品。西屋电器(Westinghouse)于是与之相反,把电压和电流保护两者结合在一起,推出了“全自保变压器”(Completely Self ProtectingCSP)。


通用电气没有封锁西屋的竞争行为,而是任由它对立存在,其理由是,“断流器与保险器分开会更有效”。但很显然,组合件更为方便,结果西屋电器虎口拔牙,一举扳倒了横行天下的通用电器,成为了第一品牌。


CSP变压器真的是更好吗?谁知道!但它的定位与通用不同,站到了领导者的对立面,这是后进品牌最为可行的战略。


一个想脱颖而出的航空公司,该怎样与美国航空这个巨无霸对抗?最明显值得一试的战略,是与它多级舱位多重价格展开对抗策略,即统一价格,统一服务的“单一舱级”策略,这正是我们为西南航空(Southwest Airlines)制定的战略,它令西南航空取得了前所未有的成功。你也许会说,西南航空的成就源自于他们的服务和“团队精神”,甚至是管理的成功。有趣的是,美国西南航空的确成了美国乃至全世界学习管理的楷模,被奉为学习型组织的典范。该企业也的确自1997年以来,被《财富》连续五年评为“美国最值得尊敬的公司”。然而,这些都不过是外行人能看得见的热闹而已。那你一样也可以说,在太阳成功的早期,它得益于销售人员象传教士般的热情,而不是“开放性”的工作站产品。西南航空的副总裁唐.瓦伦丁算是此道中人,当被问及公司何以如此成功时,他说:“营销心法的第一条,就是通读《定位》这本书,它的核心看似简单,实则充满力量….


导致西南航空走向成功的是统一价格和统一舱位,它确保了西南航空的平等主义与服务方向,令它从此高速起飞,“单一舱级”的定位是潜藏在背后的真正动力,是西南航空创牌的奔腾芯片。


西南航空的定位战略,尖锐地指向了美国航空业三个舱位等级的服务问题,使其显得颇为复杂与尴尬。三者究竟有何区别?航空公司想干什么?——与观光乘客握手,跟商务乘客拥抱接吻,向头等舱乘客作揖打躬吗?象西南航空这样的战略,把领导者摆到了忙于应对的位置。虽然你不一定能完全预见得到结果,但显然的是,好战略已成了企业每一行动背后的驱动力量。


当不得不要与市场上的领导者展开竞争,请你务必记得,这是一场针锋相对的战争。你只有一种战略可以选择——实行对立定位!

 


对立策略需要坚持


在中国,我们同样通过对立定位的策略,两年内,就把一个全新的补血品牌推向了第二的高位。


香港康富来国际公司,在保健品行业算是个老字号企业了。2000年底的时候,康富来意欲进入庞大的补血市场,开发出了一个比红桃K“更好”的产品-——康富来补血鸡精,准备以“既补血又强身”的定位推向市场,这是一种典型的“竞赛”型思维模式,要据此立足市场都很困难,更遑论与领导品牌分庭抗礼。我们为其调整的策略是:既然红桃K的承诺是“补血快”,那么,在它的对立面就存在有第二品牌,乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。当然,以“康富来补血鸡精”的名字是承载不了新定位的,重新命名是重新定位中最重要的工作(关于此点,以后再详文介绍),这就是血尔口服液快速崛起的故事。因为它的出现,人们削弱了对红桃K的购买理由:谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢?说简单是无比简单,要说容易却大错特错。你必须要把对立策略与一味的攻击领导者区别开来。如果你没有找准领导者战力上的弱点而展开竞争,那将是一场灾难,即使IBM这样的财大气粗,当他推出复印机来攻击施乐时,也败得一塌糊涂。事实上,为了说明其中的区别,我们花了一个多月的说服工作,客户才看起来弄明白了。去年10月份,当我们在新加坡广告协会举办的培训期间,当被问及该案例的未来时,我们坦言:仍在替客户担心,因不明其中真义而忘其成功之道。汉堡王就是一个例子,当初他凭着“烧烤而非油炸”的对立策略,把“油炸的”麦当劳打得东倒西歪,成功之后,却莫名其妙地强调什么“享受快速美食”、“你怎么做,我们就怎么做”以及“你必须打破成规”等陈腔滥调,这显然与对立原则相差万里,难怪汉堡王从此单店销售额开始滑落,而且从未再回到以前处于对立状态时的盛况。


汉堡王的教训还告诉我们,对立策略需要坚持。