竞争的基本单位是品牌。
顾客选择产品时关注的是品牌而非企业，为什么这么说？你拿一个东西时，顾客会问这什么牌子还是哪个企业生产的，肯定是先问牌子。
这里面有一个重要的思维是外部思维，顾客的认知是我们要真正关注的，这点其实对战略产生了巨大的影响。
那些年我们追过的“战略”
麦肯锡的“战略”
麦肯锡对战略的定义是什么？战略就是围绕一个目标协调一致行动。这个定义看上去滴水不漏，实际上没用的。
麦肯锡自己是怎么把它的定义落地的呢？麦肯锡给好多央企做过战略咨询，报告看上去厚厚的，实际上都是差不多的，目标怎么定的呢，基本上就是5年100亿10年500强这样的目标。
落到行动就是把目标分解，这个板块五年要完成多少销售额，那个板块要完成多少，完全是自己一厢情愿出发，脑袋里没有顾客没有竞争，所以基本上是失败的。
迈克尔波特的“战略”
再来看看商学院最推崇的迈克尔波特。他提出的战略定义就是用协调一致的行动去创造价值独特的定位。
来看看他又是怎么落地的，把战略分成三种类型：总成本领先战略（建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本）；客户差异化和产品差异化战略（将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西）；集中化战略（主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场），这些跟心智又没有关系了。连他自己的咨询公司都两次破产。
定位论的“战略”
定位理论的确是最接近战略的真相。
特劳特说战略就是让你的企业和产品在潜在顾客的心智中与众不同。但是主要问题在于，他把企业和产品相提并论，企业和品牌不分。《定位》那本书的“领导者”一章，大家就很困惑，到底是领导企业还是领导品牌？
以上都是“绿叶”，往下才是“红花”
战略要一分为二
战略一定要拆分成企业战略和品牌战略，才能正确落地。既然竞争的基本单位是品牌，那么战略的单元就是品牌，企业战略等于品牌战略之和，致力于发现新品类或者定位的机会，然后用单品牌或者多品牌去捕捉那些机会。企业战略要从这个层面去考虑。
如果现在是单一品牌，很多中小企业都是这样的，这个阶段看上去，注意，只是看起来的你的企业战略和品牌战略是差不多的，背后的思考是不一样的。品牌战略就是我已经确立了这个品类和特性，要去占领它；而作为企业战略的思考者，要考虑未来在哪里，我这个品类会不会衰亡会不会分化等等。
柯达、富士、茅台、全聚德
柯达和富士，因为对战略认知不同，原本同在一起跑线上的两个企业，在转型时期却有了截然不同的命运。
“柯达”就是只有品牌战略概念没有企业战略概念，当胶卷这个品类消亡的时候，它还想极力救这个品牌，其实数码相机是柯达发明的，但是它不用，没有发现这个新品类的机会，更没有意识到老品类的危机。等到竞争对手都在推数码相机的时候，它才推，而且仍然是用柯达这个品牌去推，这种情况下应该用一个新品牌去推。所以最后两边都没办法救，柯达破产了。
《良友》杂志上的柯达广告
富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会，在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理，所以最后找到医学用途的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此生产了一个抗衰老的护肤品艾诗提，卖得非常好。这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。
中国企业也有很多犯了这样的错误，茅台作为一个品牌，在大家心目中就只能是茅台白酒，而且是奢侈品白酒。但是茅台作为一个企业要发展要前进，当然要做不同的东西。
但是应该用不同的品牌来做，可是它用茅台这个品牌来做啤酒，这不仅是个错误，而且还连累了茅台白酒的价值感。它收购了新品牌来成长，本来是没错的，但是收购回来非得要把茅台品牌印上去，就是不对的。多品牌之间要采取最佳的竞争策略。
同样做法的还有“全聚德”，它请了一个知名的定位咨询公司，但同样也是没有把企业战略和品牌战略分开来。咨询公司认为全聚德的成长一定要来源于全聚德品牌的成长，所以让它开加盟店连锁店全国扩张，其实恰恰是在毁灭这个品牌，因为在消费者心智中，“全聚德”就是一个老字号，是比较高端的。
“全聚德”应该作为一个餐饮界的奢侈品牌去发展，比如进入米其林三星。它曾经接待过那么多国际政要，品牌战略绝不应该是走出北京、开小店，而是应该进一步强化大家对这个品牌认知的溢价。比如大家来北京玩，就一定要“长城故宫全聚德”。这样单店的效益也会越来越高。大家千万不要以为连锁就胜过单店。
那“全聚德”的企业战略是什么呢？我觉得应该是收购其它老字号，利用上市公司的平台资源，建立起中国老字号集团。
有时候，品牌一扩张，就会毁坏定位和企业，所以对一个企业来说，将企业战略和品牌战略分开的意义是非常大的，现在大家可能很多还是中小企业，先聚焦做好一个品牌，但是进一步发展时，一定会体会到这点，希望到时要牢记这点。
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