邓德隆：东阿阿胶战略解析（上）

昨天晚上，中国定位第一人、特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理邓德隆，在黑马学吧app进行了精彩直播。

这次直播中，邓德隆老师带大家深度解读了著名品牌‘东阿阿胶’的战略历程，其中亦不乏新鲜有趣的历史细节。

陈与陈定位设计团队第一时间整理出文字版本，供大家阅读和分享。

十年来东阿阿胶发生了非常大的变化，今年的冬至阿胶节盛大空前，在广东、江浙沪、北京、山东这些滋补非常重要的地方，大家用阿胶滋补已经变成了一种新的时尚，选择比较好的滋补品，基本上就选择东阿阿胶。

它已经是一个非常主流的滋补品，就像瓜子网一样，成为整个二手车交易的领导品牌。东阿阿胶也是如此，从阿胶的领导品牌，慢慢发展成现在滋补品的领导品牌。注意差别，阿胶领导品牌和滋补领导品牌，别只关注“领导品牌”，更要关注前缀属于的品类，原来是阿胶，现在是滋补，这是一个巨大的差异。

每一年的医药行业数据统计，东阿阿胶都是OTC的单品冠军，同时在滋补类的榜单也是领先的，在OTC行业如果能打造一个补益类的品牌，那在行业内是一个了不起的成就。

东阿阿胶去年是接近四十个亿，这个“第一”的含金量有目共睹，并不是第一第二可以并列的关系，完全不在一个层次和高度。无论是创业也好，还是企业战略规划也好，一定要瞄准最大的目标，像瓜子网要做整个二手车交易的领导者，东阿阿胶便用阿胶变成滋补的主流，是“滋补国宝，东阿阿胶”，而不是“阿胶国宝，东阿阿胶”，这是有本质的不同。

行业里是重新定位，转移了品类和市场，也重新界定了竞争，重整了一套经营之道。

不重整会有哪些问题？重整了会有哪些可喜的变化？

东阿阿胶十年来主要的成果在哪里？

品牌利润：十年前1亿，到去年的16个亿；

品牌价值：十年前26亿，到去年142亿；

品牌市值：十年前20亿，到去年350亿；

是一只被深深低估了价值的股票

东阿阿胶最大的成果在于，有三大主流品牌

东阿阿胶（已经牢牢占据滋补国宝品牌位置）

如今各大药店最好的位置堆头都是摆放着东阿阿胶，但东阿阿胶却没有花一分钱，都是药店自发的，如果是其他企业想要拥有同等位置，就需要花很多钱还未必能拿到。原因是东阿阿胶可以为这个药店引流，有强大的创造客户的能力，不但能给药店带来很好的收入利润，最重要的是能带来很多顾客。

这就是品牌带来的价值：与渠道共同开创顾客。

复方阿胶浆（气血双补的第一品牌）

补气血，应对现在社会亚健康的需求。未来指向的，是广谱保健的第一品牌，针对亚健康气血不足的状况，满足、收割这个需求。复方阿胶浆增长迅速的原因在于东阿阿胶这个品牌基础打造得非常好，所以可以借助东阿阿胶的品牌势能，迅速进入“气血双补”这个市场，收割这个市场。市场发展迅速，今年销售额能达到20亿，这仅仅是一个单品。在药店可以直观看到，一边是东阿阿胶熬胶柜台，另一边是复方阿胶浆。

桃花姬（阿胶糕品类的第一品牌）

目前只是在北京和三丰市场就已经做到5个亿了，作为一个食品能在那么短时间内做到五个亿，成为阿胶糕品类的第一品牌。两个省已做到五个亿，把镜头拉高看，有可能成为一个百亿级的领导品牌。阿胶糕这个品类是非常火的，现在的电商（天猫、淘宝……）在大量生产阿胶糕，在帮助桃花姬教育这个市场，这个品类会越做越旺，未来桃花姬的空间也是非常大的。

为什么东阿阿胶能取得这么好的成绩，背后是什么逻辑？

定位引领战略，根据竞争建立优势位置。

定位这个词来源于军事术语，也是根据敌人确定我方的优势位置。

站在企业的战略来讲，企业要完成两个任务才能创造出最佳的经营成果：

在企业的外部、顾客的头脑里面针对竞争战略确立优势位置的定位。

在企业的内部，以定位为导向，配置所有的资源进行运营管理。

为什么说是定位引领战略？

如今能如火如荼的举行阿胶冬至节，全国的药店都在互动和熬胶，回顾东阿阿胶的十年，通过东阿阿胶的转型，看到中国企业整体的困境，以及中国经济整体的困境。国家提出供给侧改革，十年前的东阿阿胶已经先行一步在实践供给侧改革的战略，这十年的结果是非常的成功，不仅仅是医药行业，我们中国的企业界以东阿阿胶为范本，那就是非常典型的完成中国经济供给侧改革的标准范本。

十年前东阿阿胶的问题，现在打开报纸都可以在经济学家的评判中看到，东阿阿胶和中国经济的问题以及症状，大家都非常熟悉，所以很清楚中国经济的问题，所有经济学家都是同一个观点，真正的问题就是企业家要用定位引领企业的战略实现向供给侧的转型。

转型之前和转型之后是怎么样的，中间发生了什么，要有个鲜明的对比。我们不去关注东阿阿胶今天超级印钞机的状态，因为十年前并不是这样，恰恰相反，当时情况非常严峻，秦总刚上任面临的挑战犹如四面楚歌，十面埋伏，甚至是毁灭性的灾难，毫不夸张的摆在眼前。

甚至到了今天，还是有很多的企业跟东阿阿胶一样，是从内部规划企业的战略：我想做什么，我希望做什么，然后去规划自己的战略。

那么东阿阿胶在十年前秦总上任之前，企业是如何规划战略的，虽说是十年前的事情，但依然对今天有很多的参考价值。

大家最近看到其实包括董小姐，和东阿阿胶十年前制定的战略都是一样的，格力现在两千亿了，如何做到五千亿。很多企业其实对一个基本问题，就是什么是战略这个问题没有搞清楚。因此对于如何制定战略就很容易陷入内部目标和内部导向中。以自己出发，以内部出发来配置目标和资源，是所有企业的通病，很少有例外，这才是中国经济当下最棘手的问题，东阿当年也不例外。那我们来看看十年前的东阿阿胶是什么样的。

最开始，阿胶是东阿阿胶的主业，一直以来都是做阿胶，靠阿胶起家的，那在过程当中，有运营、有传统，就做的还不错，当时在阿胶品类当中已经成为了老大，占70%的份额。这个时候呢，已经占了这么大份额，企业就想整个行业就这么大了，还要从哪里去发展呢？

这时就开始规划战略，很多企业都会这样想，既然阿胶市场没空间了，那就发展其他产品了。一开始还是比较聚焦的，比如做中成药品类，然后又做很火的生物制药。同时渠道上，原来是医院用，已经开创好了这个渠道，那就可以做药用辅料、医疗器械这些呀，因为有渠道嘛。然后又可以做医药批发，因为一方面和医院好，一方面又有上游采购渠道。同时，产品包装也可以自己做，又可以降低成本，所以自己建立包装厂。

当时规模是起来了，横跨二十多个行业，几千种产品，实际上是个多元化战略。也就是根据企业增长的需要，根据渠道需求和外部的机会进入分一杯羹，很多企业都这样规划战略的。这样表面上看抓住了很多机会，规模也变大了。甚至东阿当时还进入了啤酒行业，因为各种资源会向当地大企业靠拢，所以也有机会收购然后去经营。表面上看规模大、风光，但实际上企业的经营压力是非常大的，增长乏力，一年不如一年，利润微薄，疲惫不堪。

原因是什么呢？

第一，进入多个领域就会面临多方竞争，容易被竞争牵制。

大家会发现我们前几期一直在讲竞争，实际上十年前远没有现在的竞争激烈。就算是当时的情况，东阿要面临这么多竞争也是应付不来的。比如生物制药要同时面对国内和国外的巨头。所以其实每一个领域都会有很强的竞争，只是跟谁竞争的问题，所以没有主导权，更没有定价权。所以进入任何一个领域，如果不考虑竞争的话，都会非常麻烦。

第二，因为你是非专业化经营，资源是分散的，所以运营效率很低。

大家看加多宝之前的红罐还是现在的金罐形象的一以贯之，运营效率都是很高的，成本控制、铺货等等，因为简单，所以运营效率很高。因为专业所以可以不断优化，多方面竞争的话，就无法做到。

第三，从品牌层面讲，因为非专业化和资源不足，导致基本上每个业务都无法主导，不能主导就没有定价权。就像瓜子二手车取得主导权的目的就是要取得定价权。不主导的话也不可能形成主流品牌。现在东阿最大的价值就是在于拥有三个主流品牌，而十年前的每一个领域都不具备这个条件，用当时刘总的话说就是，噗嗤噗嗤想飞怎么也飞不起来。

可以说东阿在十年前遇到的情况，现在也还在企业界普遍的发生着。所谓“风口论”的本质还是企业在盲目追求外部所谓的机遇，有一个风口来了，不赶上就吃亏了。总是不断追求新的机会，到处想分一杯羹。实际上告诉大家，风口的猪只有第一只能起飞，后面的可能早都摔死了。

回顾东阿十年前的情况，有个非常明显的陷阱

不要从内部增长的需要出发。内部定个目标，今年一千个亿，明年就两千个亿，都是自己内部的期望，比如两千个亿光做空调做不到啊，就只好做汽车了！汽车不是那么火嘛，手机也很火啊，都想去分一杯羹，那五千亿目标不就凑起来了吗。这个光鲜的目标很难抗拒，而且自成逻辑，实际上这都是内部逻辑。从自我的内部增长欲望出发，结果就是会陷入到没有竞争优势的领域，就像东阿同时进入二十多个领域，就像把子弟兵分散到和二十个集团军去作战，陷入了重重包围。所以东阿当年叫十面埋伏，四面楚歌。这里要声明一下，不是说人家老总就笨，就你们两个聪明。其实呢，这里说的是，新的时代，新的学科，新知识诞生了。就像青霉素出来之前，肺结核根本没法治，但青霉素出现后，这毛病就不再是毛病了。

所以，知识的晚出造成了时代的悲剧，东阿阿胶十年前的时代悲剧有它的合理性，定位理论进入中国也才十五年时间，所以东阿还算是第一个吃螃蟹者。但如果今天各位还犯十年前东阿犯的错误，那就不应该了，是不聪明了，甚至是企业家没有尽到自己应尽的责任。

实际上定位理论的产生，就是因为竞争的加剧，所以为什么我们一直强调，要根据竞争确立优势位置。那么回到十年前，其实很多时候企业家这么做事是没问题的，因为每个领域都有很多需求存在。就是因为竞争的加剧，所以我们才要用新的知识来应对新的竞争环境。

东阿之前的情况就是，一方面没有根据竞争取得优势地位，还有一方面更严重，就是阿胶是东阿的主业，占了70%的份额，老董事长也做了一件很重要的事情，就是把熬胶这种作坊式的生产方式进行了工业化转变，为现代化打下了一个基础。因为当时进入了很多领域，所以阿胶这个主业就面临着被边缘化问题。边缘化到何种程度呢？就是当时基本上和主流人群，主流消费者完全切断了联系，整个行业从业企业最多不超过四家，行业第二名，厂房里当时只剩一个看门的老头，整个厂里没什么人当时，这就是当时行业的状况。第二名已经没法开工了，那这样一个行业还有前途吗？

吊诡的是，越是这样一个局面，就越能为自己的多元化找到一个借口，这个很正常，为什么多元化。主业我也喜欢，老董事长喜欢阿胶。老董事长是青岛人，背井离乡，把东阿做到一个工业化的产业。我们能有今天，首先要感谢老董事长打下的基础。但其实老董事长当年的多元化，是有他的逻辑的。而且这个逻辑是很严密的，没有什么矛盾的地方。

这个主业我也爱，我比任何一个人都爱，但是这个主业我都已经70%多的份额了，我还能挣到哪里去呢，整个市场就5个亿，我已经拿到了3个亿了，但我作为一个企业家，我不能没有增长啊。没有未来不行，我还要上市啊。我上市公司还要增长，股票还要增长啊。我必须要增长啊，所以大家看到很吊诡的事是什么呢？就是你很想多元化的时候，你看到的都是多元化的理由，比如，哪里起风了，如果当时手机起来了，也想想或许东阿可以做手机，这也是个风口，我也可以赌一赌。所以就陷入了自我意念的怪圈里，所以这个怪圈非常可怕。

所以东阿阿胶，在当今中国所有企业运作的状况，十年前就完全展示了。我们看周边现在的企业，都完全就是现在的情况。我们见过很多企业，你为什么多元化，我主业到顶了。增长这种投入产出比不好算了，那如果还有风口起来，那企业又要增长，那风口又来，又要继续多元化了。那边越发展，主业这边越低迷，然后又觉得印证了。

你看，我幸亏做了这个，你看现在这个跌了，所以啊，这个怪圈，大家要产生一个自觉。不要陷入这个怪圈，自我愚弄，成为这个怪圈的一部分而没有产生觉悟，陷入一个战略怪圈里，知道自己在怪圈里，你就要开始调整，要敢于打破。十年前的东阿阿胶，秦总一上任，就发现了这个怪圈。而且敢于打破这个怪圈，才有今天的结果。

今天，大家看到东阿阿胶的成功，觉得是因为他们运气好，拿到了老祖宗留下来的宝贝，传了三千多年的宝贝，有个好东西在手里，才做的那么成功。前不久，在东阿阿胶，秦总和我们特劳特所有合作伙伴，我们被邀请在东阿阿胶做了十年的战略历程回顾。去之前，很多企业说东阿阿胶做得好，应该的，运气好。我们做不好，也是应该的。我没有老祖宗的宝贝，秦总是个富二代。我就说大家眼见为实，去东阿厂里看看，十年前的状况，当年的资料，都历历在目。

十年前阿胶边缘化到什么地步呢？

就是东阿阿胶自己公司的人都觉得我们不要叫东阿阿胶了。因为我们还有很多的其他产业，全拿了可能我们就有5个亿。

利润也低，原材料也不好收。我们访谈的时候，员工说，出去最大的问题是，别人说我们只会卖阿胶。其他的东西肯定不行，阿胶限制了我们的发展，这就是我们工作的最大障碍。因为我们通常会问那些一线的员工，觉得公司哪些政策会限制了你的发展，如果我们调整哪些政策，才会对你一线的工作有最大的支持呢？

其中我们收回来的回答，很有意思的就是，很多人觉得公司不要叫东阿阿胶是对我们最大的帮助。

这些员工反对公司叫东阿阿胶，喜欢它又恨它，是有它的逻辑和道理的。

而且从另外一个角度，很多企业也可以对照东阿阿胶当时的状况，手里其实拿着一个金元宝，但在当时的局面，因为没有跳到外部的视角，就只看到价格又便宜，利润又低，加上原材料越来越少，越来越边缘化。用秦总当时的话就是，边缘化的边缘。

主要就是刚才谈的，价格便宜，所以当时它的品类是非常低端的。我们只能在农村老人家里面看到，因为他们有这种消费传统，从小就吃阿胶。同时呢，还有些是因为女性补血的需求去购买。

历史上，阿胶当时是挺大的一个市场，男女都吃的。而现在是什么呢，只有女人才吃，缩了一半。以前是各种年龄都能吃，现在是只有老人。恐怕缩了一大半，历史上是主流人群在吃，是高端滋补品。现在是低端人群，因为它很便宜，80元1斤。今天已经2300-2600元一斤。现在是农村的人在吃，原来是一年四季可以吃，现在是什么，只有冬天可以吃。秦总当时非常生动的把他面对的一个困境，当时的一个局面，那么大的一个市场，逐渐萎缩到那么小。

当时秦总把我们的合作，命名为价值回归。

从萎缩的状态，一层一层的往外拨开，最终价值回归，回到它应有的历史地位。今天我们只能说，最多走了一半，尽管说今天的情况非常好。我们看到其实刚刚起步，十年总结，正好起步，未来的市场更大，以前还只是说，这些皇家贵族在用这些滋补。

我们来总结一下：边缘化的，主要是老年女性冬季补血而且是低端的。

有这么多限制，当时这个市场就是这么回事。上集分享的，对同类价格封杀的竞争。我是领导品牌，我把价格压低一点，跟随的企业就死掉了。所以低价封杀竞争，就加剧了边缘化。像当时的同仁堂很多都不做了，因为东阿是领导品牌，占了70%的份额。

最后就只有东阿阿胶一家在做了。然后消费者那边越来越少，生产的厂家也越来越少。即使是老祖宗传了3千多年下来的宝贝，但很多都因为这样没了。大多数消亡了。我曾经出任过上海老字号的企业顾问，上海的老字号非常多，感概万分。随便一个产业，拿出来都是百年历史。当年的辉煌都是非常厉害的，但现在都消亡了，因为没有秦总这样的企业家出来。这些文化都消亡了，这是中国乃至全人类的损失。今天这种文化历史还在继续消亡中，所以东阿阿胶这种复兴，不仅是供给侧改革，还关乎到中国的文化乃至国家竞争力。

其实大家可以看到当时整个东阿阿胶是充满危机的：价格低，利润低，原料越来越少。随着工具的发展，很多人不养驴了，就没有驴皮了。渐渐就导致了整个行业的灭绝。十年前我们去东阿做战略研究的时候，从济南，秦总拿了他认为最好的车，就是一辆皮卡车来接我们。

我们从济南一路到东阿县，路边还有很多驴拉着货，但现在，已经完全没有了。现在驴皮资源的紧缺状态，这十年的体会是非常明显的。一方面驴皮紧张要涨价，一方面阿胶价格卖得低，没有利润，支持不了涨价，所以整个行业是岌岌可危的。如果再不去做，那整个主业就没有了。阿胶就没有了，变成一个稀缺品种了。行业会消失，会进入博物馆。

大家可以分析到，看到主业没有打开空间，但进入不同的领域，又面临多方竞争，又无法去主导，整个企业发展非常的乏力。利润非常微薄，又反过来使得主业迅速的边缘化。实际上这个时候对企业来讲是非常危险的。

那么在这个局面上，我们要如何去做呢？

如何去指定企业的战略？

如何通过定位去针对竞争建立优势？

实际上，今天的分享就是东阿阿胶第一个五年战略。

所以大家可以看当下的企业，回顾完东阿阿胶的十年，对照自己的企业，是不是很熟悉，这种情况到处都是。

你会发现企业增长乏力，然后风口到处都是，又是刚性的，又纷纷的赶下一个风口。所以在风口上，猪都会飞起来，这是有道理的，因为在中国当下很多企业，就是处于这种生产困境，这种要突围的渴求，就非常真实的显示出来。

东阿阿胶解决企业增长乏力的方法

我们一直强调定位是针对竞争建立优势。从企业而言就是，起到主导地位，才能有定价权。

选择主业，建立主导

现在的经济已经进入到不可能靠追逐需求就能生存的时代。已经转变为创造需求的经济，而不是追逐需求。传统企业的做法是先调研市场需求，再组织企业内部运营去满足需求。但你会发现，任何一个需求都在被成千上万的企业满足，只有主导企业才能满足需求。以夺取满足需求的权利和资质，这是新时代满足需求的根本特点。

选择主业的三条原则

1、企业可以主导的业务

2、有运营上的优势，容易形成竞争优势

3、有消费基础并且符合未来的趋势

就以东阿阿胶为例

东阿阿胶能主导的业务就是阿胶：占有70％的市场份额，处于行业领导地位，有能力主导行业。

东阿阿胶靠阿胶起家，从传承、技术、工艺、研发、人才角度都有优势。

从消费基础和趋势来看，当时东阿阿胶非常据有优势。但因为缺乏外部视角和竞争分析，未能发现优势。在广东等十分注重滋补的地区，阿胶具有十分可观的市场。随着生活水平的提高，人们越来越注重滋补养生，养生已成为一个大趋势。

滋补养生，已经暗含了重新定位在里面。

当时企业内部认为国内补血市场份额已经达到饱和，企业需要走出去，所以企业定位为：打造亚洲第一补血品牌。而我们研究判断认为这个定位存在误区。

因为生活水平的提高，人们贫血的现象已经在慢慢减少，补血市场正在缩小，品类已经无法做大了。当时补血有个非常火的品牌：红桃k，也正在衰退。这个趋势下，还继续选择做补血市场是非常不明智的。

所以企业要发现自己的优势，一定要站在外部和通过竞争来分析。当市场逐渐消失时，必须转型。

增长遇到瓶颈时，不要盲目选择追求热点需求，企业可以仔细思考原先的定位，对原来的业务进行重新定位，转移市场将会别有一番天地。

东阿阿胶通过重新定位，从补血市场转移到滋补市场；加多宝从凉茶及时转移到预防上火的饮料，重新配置资源，制定新的品牌故事。

从竞争来看，阿胶在历史上本身就是一个滋补品。十年前，滋补市场处于没有大品牌的情况，东阿阿胶将竞争界定为针对整个滋补市场建立自己的竞争优势。

广告语一定是传播自己的战略定位，描述自己的竞争优势。每一个字都是非常紧要的，不能多一个字也不能少一个字。

有了滋补上品这个竞争优势， 整个企业的战略规划都要围绕滋补上品这个定位展开。这就是定位引领战略。有了定位，战略步骤就简单而清晰了。

第一步：聚焦阿胶主业。主导阿胶行业，做大品类。

同时要开创主流消费人群，消费者不再是补血的女性而是滋补人群。

向这个人群告知：“滋补三大宝：人参鹿茸与阿胶”，我是这里面之一，做到这两点不容易。

和大家分享一个故事，一个当年真实的场景，2006年的时候秦总刚上任总裁，当时刚好要做十一五国家战略规划，整个国家任何行业都在做，因为东阿阿胶是华润控股的一个子公司，秦总面临像华润集团汇报战略审批的事情，当时秦总捏着一把汗，我们也为他捏一把汗。因为我们当时和秦总一起制定的五年战略非常大胆，整个企业的方向完全颠倒，要把前面的20几个公司收回来，变成一个聚焦阿胶主业的战略。问题很简单，就是告诉你，我们不做什么，哪些风口我不能去堵，不做什么反而是战略的一个核心。我们不走哪条路其实很重要。走哪条路可能我还不清楚，但更重要的是不走哪条路，所以首先明确不走哪条路。

当时我们和秦总达成一致的是不能走追求需求，堵风口的这条路。我们要全部收回来聚焦到一个主业，把所有资源聚焦到这一个点。但是，这样做必然会面临外部的质疑。为什么呢？市场萎缩，原料短缺到断绝，价格起不来，后续增长空间乏力，这样凭什么聚焦主业呢？

所以第二步，叫开创主流消费。

只有这一句话，但如果不充分拉开的话，秦总的这个五年计划恐怕很难获得华润集团的批准，因为这个风险太大。给大家讲一个数据，一个40亿的盘子要缩到3个亿的业务上。结果华润集团向万科等等这样的五年计划都要过集团领导，秦总给我打电话说，邓总，非常好的消息，我们不但获得了集团领导的大力支持，而且华润集团所有的五年战略规划里面的评分我们是第一名。我们可以行动了。所以有这么一个历史场景再现。所以无论是聚焦主业还是开创主流消费都是非常不容易的。而且开创主流消费还在过程当中，一直在做，所以大家可以看到，为什么阿胶可以在各个滋补养生的渠道宣传，因为这里是主流的滋补人群在活动，所以抓住这个位置不断的宣传。

容纳竞争，共同开创

还有一点也是常人几乎不可能做到的，就是容纳竞争，共同开创。大家可以看到，整个“滋补三大宝，人参鹿茸与阿胶”。根本没有提到东阿阿胶，并没有说滋补三大宝，人参鹿茸与东阿阿胶。

为什么要这么做呢？就是因为整个阿胶的品类太边缘化了，如果继续宣传东阿阿胶，压制其他竞争的话，整个品类是做不大的。也就是说如果你不断的强调自己的品牌的话，实际上是指向了内部清理门户，比方说滋补三大宝，人参鹿茸与东阿阿胶，那么就是说其他的阿胶不是宝，这样就进一步打压竞争对手，进一步消灭了商业土匪。

我们不再将品类炮口对准内部，而是彻底的转向外部，创造更大的消费，把整个品类都要带到滋补养生的市场，针对其他滋补品建立优势位置。现在依然是在这个过程当中，大家可以看到东阿阿胶第一个五年计划，不管是广告，公关和一线宣传，都不去强调东阿阿胶的好处，只记阿胶。所以大家现在会觉得滋补三大宝，人参鹿茸与阿胶好像是天经地义的，但如果是在十年前的话，实际上是有很大的凸显性和差异性的。大家会觉得，70、80元价钱的阿胶怎么可能跟人参和鹿茸比?

这里和大家再解析一下。当一个定位没出来的时候，第一任务是要借助顾客心智中已有的力量去壮大自己。所以当时只有7、80块的东西，我们可以和人参鹿茸并排一起，我们就获得了心智上一股很大的能量。而且这个不是我们做的，而是神农本草记载的。这就有了权威性。这里就借助权威经典来获得顾客心智的力量，但这里还暗藏了玄机，就是我不但借人参鹿茸的力量，实际上我们蕴含了一种打击它的力量。

这个打击的力量是如何设计的呢？

这个市场有什么特点呢？

大需求，市场大蓬勃发展，但是它没有品牌，这就构成整个竞争对手致命的缺陷，请问有人给你送一斤虫草，送一根人参，你根本不知道价格，但是东阿阿胶是一个确定的品牌，所以针对这一种竞争，我们是有竞争优势的。

为什么今天会有很多朋友选择送东阿阿胶呢？你送一根人参给我，我不知道多少钱，我心里感动之外却也不知道该怎么回报。但如果你送东阿阿胶，我非常清楚。因为东阿阿胶有确定性，东阿阿胶就免去了这样的猜测成本。这就是东阿阿胶的后手。

所以滋补三大宝，人参鹿茸和阿胶这两点，一方面借助了一个高势能，另一方面，我是一个品牌，有很鲜明的识别度，有很鲜明的公认的价格这些竞争优势。那么在进入购买决策的时候，这是有竞争优势的。

实际上，针对竞争建立优势是综合的。就像刚刚谈到的，送东阿阿胶还有一重优势，因为整个滋补品没有大品牌，所以去药店买的时候你根本不知道买什么，如果这时东阿阿胶有促销员，那么你的购买成本就会很低。另外一个比如送礼，送东阿阿胶，是可以拿到药店，有东阿阿胶提供服务，帮你熬好，告诉你怎么吃。这是一整套的。就像我们刚刚提到的，这是一整套的运营动作。

所以企业的战略是围绕定位来进行，因为定位是滋补上品，所以企业的战略配称是必须有的，比如说在这些主流的销售渠道设立柜台，设立人员，同时提供熬胶服务，帮你做好，告诉你怎么吃，让你能更好的享受滋补养生。

另外一个就是容纳竞争，容纳竞争的主要原因：企业或行业有意识的把低端留给竞争对手，使得竞争对手成长非常快。

要有意识的吸引更多的企业来做阿胶，因为企业一进来就会有投入，会共同吸引整个滋补养生行业的关注度。无论是后来的同仁堂等等都来做阿胶，这样整个品类的投入也大了，不断的教育消费者要去吃阿胶，同时包括对产业链的建设，驴皮是非常紧缺的。所以如果吸引更多的企业进入，就会把这个品类做的更好，让这个行业繁荣起来。

经过十年的努力，现在有1000多家企业都在做阿胶，共同做好了这个边缘化的品类，使其变成一个滋补养生的主流品类。

现在这个季节也可以看到滋补都是以阿胶为主。东阿阿胶也保持着绝对主导的地位。而且不但保持着这样的地位，也和竞争对手是朋友，因为是竞争对手帮助我们把很多的客户从其他的滋补品抓过来，帮我们维护了这个消费。所以今天东阿阿胶的市场份额固然缩小了，但是力量更大了，因为心智份额更大了。我们和竞争对手实际上是共赢的。所以我们要引领和维护好竞争，引领这个品类。一起占据滋补养生市场。

这里就是和大家分享的东阿阿胶的第一个五年规划。它是如何通过定位来引领企业的，东阿阿胶是从原来的内部视角到后来确立滋补的定位，通过定位来引领战略的第一阶段的过程。

欲知后事，待下回分解。

感谢“陈与陈定位设计”的整理分享