谢伟山：定位——赢得竞争的新打法（下）

谢伟山：定位——赢得竞争的新打法（下）

10月23日，以“定位——赢得竞争的新打法”为主题的论坛在上海明天广场万豪酒店举行，中国定位实战第一人、君智咨询集团董事长谢伟山跟在场500多位企业家分享如何运用定位在市场竞争中脱颖而出，在下午举行的问答环节现场回答了企业家们的问题。以下为问答实录节选。

白酒行业的定位机会有多大，什么样的企业容易取得定位的成果?

嘉宾提问：谢老师你好我是来自专业媒介的，我本人也长期从事白酒行业的研究，刚才你也提到了茅台，实际上我在代表白酒行业提问，你认为白酒行业里面定位机会有多大，什么样的企业容易取得定位的成果，如果要做到定位理论的价值最大化，要做什么样的改造，谢谢。

谢伟山：我服务过一个白酒品牌3年时间，从千名开外到进入行业前5强，但是我觉得这个领域的机会并不多，因为白酒行业有上千年的历史，有很多品牌的历史已经是非常的悠久，各个地方的消费习惯已经形成，再加上茅台五粮液等等这些酒的全国化，走的也还不错，所以白酒有多大的机会，我觉得他是硬骨头很难打，这是一点。另外一点是，中国的白酒企业都在犯一个走系列化的毛病，就是因为大家常年打价格战，一个系列推出以后，会使得整个系列没有利润。渠道就不愿意了，那企业怎么办，企业就又推出一个系列，每年都推出一个系列，所以你发现所有的白酒厂，他里面的品种数量都太多，这是白酒业的一个痛点。整个白酒业的盈利能力、品牌打造的难度急剧的恶化了，在这种时候大家都要去学茅台，顾客对一个品牌的记忆，不是光记忆品牌的本身，一定是会连着你的颜色、包装材料、价格、LOGO去整体记忆，所有只要完成记忆的品牌都会卖的特别好。

比方说想到茅台都会想到他的瓶子，比方说五粮液你也会想到他的水晶瓶，但其他的品牌会很难，比如说谈到汾酒是什么，提到其他二三线品牌郎酒是什么，很难有一个具体的品牌出现，郎酒它有红花郎和青花郎还有各种各样的大曲。所以现在的话，企业必须要把自己发出的光像激光一样，不要发太阳光，太阳光再大照到我们身上脱件衣服就可以了，但是激光过来就不是脱衣服的问题，所以企业如何让自己的品牌之光像激光，你要让所有的传播聚焦在一个单品上。我们服务的品牌他曾经有100多个SKU，最后经过三年现在整个公司只做一个SKU，这样的话他短短三年从千名开外进入行业前5强，就是安徽的宣酒。早几年就是我们定位班的学员，我们对他进行长期的服务，服务过宣酒，我深深的感受到白酒行业在战法上太落后了，跟我们的白酒工艺一样都是上上个世纪的产物，还在用很迂腐的东西在指导企业的营销，这是我要通过你转给这些大佬的话，谢谢！

山东省行业第一的餐饮品牌在上海是继续拓展门店还是寻找新的市场?

嘉宾提问：你好谢老师，我是做餐饮的，现在决策很纠结，我们这个品牌菜系在山东省已经是行业的第一名了，但是去年年尾来到上海做市场，面临的一个问题就是，在上海已经有2个品牌开展有一段时间了，他们门店的数量已经达到十几家，但是我们在上海只有2家，我现在纠结的决策是继续找机会拓展门店去竞争，还是继续寻找新的市场，谢谢。

谢伟山：我认为这个很难决策，因为信息不够，我举个例子，我服务过一个餐饮品牌，安徽老大，他在安徽做的时候我们已经帮他找了一个全国性的定位机会，这个定位机会是什么呢，因为他是属于快餐，现在大家消费快餐的时候更多的是一种应急式的消费，比如说你去逛街看电影，然后吃个饭想节约时间，因为你要赶下一场电影或者去购物，所以在吃饭的问题上想简单的吃，现在的快餐都是满足最低需求的，我们叫做应急式快餐。

但是这种快餐他来的速度很快，然后很快就可以吃完，这种快餐由于他的款式是固定搭配，所以你不可能天天去吃，于是我们让这个企业反过来做。麦当劳、肯德基是应急式快餐，那我们做成休闲式快餐，就是你可以坐一坐聊聊天，麦当劳恰恰让你坐的不舒服，为什么让你不舒服，是想让你快点走，里面的音乐放的声音很大，座位也很小，他就是不希望你坐太久。恰恰我们是休闲式的快餐，就是反着来，灯光不要那么明亮坐着舒服一点环境轻松一点，同时因为我是休闲式的快餐我鼓励你经常来吃，所以我款式由你自己搭配，你自己可以点选一些菜，这样你的组合就很丰富，你想多吃一点客单价100多也行，你想少吃一点客单价几十块钱也可以，这个根据你自己来。

它的开店模式也变了，麦当劳、肯德基应急式快餐一定是开在shopping mall里面，开在人流量大的地方，但我们就可以开在社区里或者其他地方，所以两个定位对应的运营标准，开店的标准、考核的标准、研发的标准都是不一样的。所以这个时候，你先在本地做强有了一定的财力之后，往外出击。因为一出去就和别人不一样，就天然的赢得顾客的选择。你也一样，你现在在上海滩，首先要研究在上海已经布下十几个店的品牌，把他当作竞争对手，你要知道你和他到底哪里不一样，竞争区别是什么，然后你的优势在哪里，你能够满足何种痛点。你针对这个痛点下手打过去，所以定位就要求你不仅仅局限于自己的厨房菜品和菜式去考虑，它要求你多两个纬度，竞争的纬度和认知的纬度，就是这个市场它怎么看待山东菜，他怎么看待这个品牌，我的定位如何赢得顾客的选择，把对手打败。

你的错误是你没有把这种逻辑的可能性想明白，就开了2个店，这就是孙子兵法讲的，打仗不能这样打，这叫做先战而后求胜，定位赢得竞争的新打法是反过来，是先要从逻辑上寻找可能性，要先胜，逻辑上我要先赢他，要先胜而后求战。接下来你要放下自己过去所有的观点，包括你的两个店你要彻底的忘掉，然后你要在心智中去扫描，你要探测上海的消费者对山东菜是怎么看的，是什么人在吃，他们在吃山东菜的时候有哪些不满，应该尽量去满足。我山东菜吃过不少，我感觉山东菜是机器化的，这个是形成差异化的一个方式。还有一个是你往小里走也是一个方式，我们现在做餐饮的，动不动开一个大店，很难复制很难推动，中国的餐饮品牌为什么很难上市，就是因为店规模太大。我们还有一个方式就是往小里做，小里做走肯德基、麦当劳的模式，把山东菜变成快餐的模式，这种可能性在中国一旦成功的话，几万个店都是可以，生活已经快节奏化，大家的时间都很宝贵，如果你能提供这样一个小吃，也是很有前景的。现在这个行业有一个我们的学员叫西贝，他现在的第五家店就在往这个方向走，包括北京餐饮业老大，他也是在强力推动他的眉州小吃，所以这些都是未来的趋势，谢谢。

竞争对手在双11冲销量并大肆宣扬双11销量第一，企业该如何应对?

嘉宾提问：谢老师你好，我们是行业排名第一的企业，平时是不打价格战的，但是双11这样的活动，如果我们不搞活动，行业排名第二第三的竞争对手的企业就会降价。他们可能平时的销量是我们的一半都不到。但一降价销量就会上升，他们就可以说我们是双11销量第一，这样的情况就对我们比较不利。请教谢老师，遇到这样的情况该如何应对?

谢伟山：我的个人观点是，第一，可以尽可能的降价少一点，范围小一点。第二，建议企业限量供应，因为双11战绩我不相信顾客会对此有过多的感情，越来越多的顾客都知道，你是在降价的情况下卖出去的产品，对品牌是没有帮助的。你应该把重点放在双11之外的364天，这才是真正的战场，是真正提升品牌的地方。我们给投资人看的话，还有其他很多东西，所以平时的销量更重要。之所以依赖双11，在我看来本质的原因不是因为价格战，而是你的品牌和竞争对手的品牌在用户的心智中并没有拉开距离。把距离拉开了双11你可以不用管他，因为顾客认的是你的品牌和它传递的与众不同的价值。如果大家把双11看的很重的话，本质上应该检讨自己的战略，你的整个战略体系的设计不完美，所以使得你本身的主旨就含这一块，双11只是把他放大了，要解决双11的问题还是要从根基上解决。人很容易感冒发烧，本质的原因不是你要吃什么药，而是要锻炼身体。这是我对你的点评，我们从来不会针对这种小细节给出所谓的应对之策，更重要的是从本源上如何去战胜他，谢谢。

行业领导者如何拉开与第二、第三名的差距?

嘉宾提问：谢老师好，我是来自四川的徽记食品的，我今天想请教谢老师两个问题，一个是全国有接近200亿的休闲食品市场，但是对于好巴食豆腐干来讲，全国品牌众多，我们如何在市场中定位我们的品牌?第二个问题是，我们是行业领先者，但是我们和第二、第三名拉开的差距不大，另外还有成千上万的小作坊，大大小小的品牌很多，这个行业该如何更好的树立标杆成为行业领导品牌，谢谢?

谢伟山：假如我面临这样一个课题的话，我通常会从消费者的认知中看定位机会，这一个200亿的市场，首先要看有没有品牌已经建立，这个是第一指标。假如没有品牌建立的话我们的策略就是你要在心智中跑马圈地，带着你的品牌带着你的差异化带着你的信任状，形成一个强有力的广告语，这是我对你的一个建议。还有假如说已经有品牌占据位置了，那么你在具体的战略上，要针对这个品牌重新定位。比如说雅迪电动车是行业老二，行业老大每年稳定增长50万量，到14年年底老大已经领先他100万辆，足以跟他拉开很远的距离。雅迪起手“更高端的电动车”，其实这一说法的战略是指向爱玛指向领导者的，我的每一句话，每一个动作都是把“领导者”在心智中拉下去，告诉大家我比它更高端，因为他打价格战。

你现在要做的是在认知中去寻找到一种逻辑的可能性，这种逻辑的可能性就是当心智中没有对手的时候，你就跑马圈地赶紧抢占心智。当心智中有品牌的时候，你的打法就是对领导品牌重新定位，你要否定它，所以这就是一个逻辑的可能性。当然这个逻辑的可能性要填充价值，就是你带给客户的价值是什么?与众不同如何寻找到支撑点?你的信任状是什么?你把这些构成品牌故事以后要在市场营销上传播上通过公关、新闻、软文和硬广，让品牌在心智中树立。

其实200亿的市场份额是可变的，假如行业里有很多不规范的企业，用了很多添加剂，用了过多的有害物质的话，一旦被曝光，这200亿可能就变成了20亿;如果这个行业有很有责任感的企业家不断把它美味化、健康化、品牌化的话这200亿有没有可能变成2000亿呢?也有可能。所以说看你的理想，假如这个产品是你心目中的女神，你很愿意把他当做追求一辈子的事业，在心智中创造可能性。所以这个是先寻找到逻辑的可能性，然后再去排兵布阵，把他变成现实。

中国的市场有一个特别可爱的地方就是中国市场特别大，有13亿人。欧洲随便一个国家，上亿就是一个大国，2、3千万中等规模，几百万的国家遍地都是，所以欧洲为什么形成欧盟，为什么法国和德国是世仇，他们还要握手在一起形成结盟，因为欧洲这些国家都是小国寡民，必须组成欧盟才有大市场，经济才能发展，才能抗衡。但我们中国天生就是个大市场有13亿，我们的温饱问题已经解决了，大量的费用就会投向休闲食品，所以这个行业会生机勃勃。我们首先要有一个长远的看法，然后要用知识武装企业，用孙子兵法的打发从认知中找到出路，找到机会，然后把他变成品牌的力量，所以说你这个企业做的好的话，几十个亿，上百个亿，甚至像加多宝260个亿，我想10年之间都是可以实现的。所以我请大家给他掌声和鼓励。

企业如何应对同质化竞争，进行差异化定位?

嘉宾提问：谢老师你好，我是做黄老五花生酥的，是一个花生单品。我们面临和刚才四川的那位企业家同样的问题，我们的花生酥销量是行业领先的，但是现在市场出现了诸如黄老三、黄老四、黄老六、黄老七等复制品，我们该如何跟这些复制品拉开距离?第二个问题是，我们有句广告语叫“好吃不过黄老五”，我们是继续使用这个点还是有些差异?谢谢。

谢伟山：我问一下，你们每年营销的费用是多少?

嘉宾回答：广告费用1000多万。

谢伟山：方便说一下你的营业额吗，大概多少?

嘉宾回答：接近2.5个亿。

谢伟山：你的2.5个亿都在哪里实现的?

嘉宾回答：四川占70%。

谢伟山：其实你面临的问题不是黄老三、黄老四，他们不会对你产生威胁，你真正的威胁、问题的根源、隐患和你未来最大的麻烦是你自己，你作为花生酥的代言品牌怎么把你的品类做大是你要操心的，所以现在不要把目光往内看。有人跟你做花生酥是你的运气是你的福气，有人一起来热闹这个品类是好事，你不要对他们闹心，你要闹心的是消费者他不吃我这个东西吃什么，为什么吃鸡爪你应该把徽记当作你的对手，徽记能吃出200个亿，我怎么只吃2个多亿，为什么顾客只吃他的不吃我的，这才是你真正要关注的地方，所以作为领导品牌，眼光一定要往上看，不要往下看要打高不打低。

在这种时候你应该提价引导别人进入到你的行业，和你一起活跃气氛，你要让货架上的花生酥的牌子越来越多，这才是正确的打法，你的核心任务是如何让大家越来越愿意吃花生酥。其实你和2002年我们遇到加多宝是一样的，他那个时候它做凉茶已经做了7年，投入了10个亿，但是在1个多亿上徘徊了4年多时间，一直上不去。我们给他的策略是为消费者去明确品类的价值，就是你要对今天休闲食品的格局，做出一个研究。在认知中大家怎么看待各种各样的休闲食品，然后你把这款产品他独特的价值，他对消费者的利益点找到以后，加大预算让顾客感受到，和香飘飘是一样的。

你说“好吃不过黄老五”，香飘飘前面的广告语是“香飘飘好喝”，都是一样的错，都是同质化的毛病。因为休闲食品好吃是基本条件，你不好吃就不可能有顾客，但是他不具备差异化。所以，当香飘飘转成“小饿、小困”以后销量直线上升。因为我们人作为一个生物体我们每天都会有些小困，有些小饿，他是高频发生的生理现象，所以跟他的生理需求对接共鸣之后，他的销量就上去了。当然这里面有一个刚性条件，就是香飘飘每年的广告费不会低于2个亿，所以你的症状是什么呢，找准兵符以后接下来就是吹响冲锋号，就像任正非所讲的那样，在战略的机会上，在战略的进攻点上，你要饱和供给。

今天我们的中国企业家在媒介投放、营销这一块之所以落败于欧美企业本质上是我们偏保守，你看营销费用的GDP占比就可以看出来，我们中国的GDP和美国不差多少，但是我们整个社会的营销费用和美国比的话连零头都不到，这一点大家要小心。你把2.5个亿后面的小数点去掉很难，这就要靠心智的力量，心智的力量就靠钱去调动，靠军火费去调动，所以大炮永远都不嫌多企业家的大炮就是广告，就是营销费用，这一块要加强，加上去的话你才能把小数点抹掉，争取5年左右抹掉那个小数点以后，后面再慢慢做大。谢谢。

B2B企业和B2C企业实施定位过程中的相同点和不同点是什么？

嘉宾提问：谢老师你好，我有一个问题，B2B企业和B2C企业实施定位过程中的相同点和不同点。

谢伟山：其实他的相同点就是改变顾客对你的选择，原理是一样的。无论B2B的企业也好，B2C的企业也好，本质上并不是机器在做决策，而是人在做决策。人在做决策的时候，大脑的规律是相通的，他的不安全感，他的喜好度，根据你企业给予的信息，所做出的决策是不一样，这是相同点，本质上都是影响人的心智。 　　  

不同点就是，B2B企业通常都是大宗采购，所以大部分都是专家决策，专家对你的看法和顾客对你的看法是有区别的。专家会有团队在做决策，那么在这种时候B2B企业对他的定位点就要求更重，不像快消品他有一个利益点，就能够赢得顾客的购买。比方说我用的是新的包装，或者我的原材料来自于哪里，它都可以影响购买，所以它的决策点比较轻，定位有差异化就能成立。 　　  

但是作为B2B企业，它必须要有比较重的定位，我举个例子，我有个学员做工程塑料，他的采购方是汽车厂家，你只要进汽车厂家的采购目录，他的检测程序是半年到一年半，然后有一个决策程序，最后决定要不要选购你，所以这看起来都是很冰冷的程序决策，跟人无关。其实后来发现不是，这家企业就在上海叫锦湖日丽，这家企业没想到定位以后销售增长那么快，它的产能跟不上，现在每年是百分之几十，甚至翻倍增长，那么他怎么来影响顾客的决策呢?我把他的过程稍微讲一下大家就清楚了，工程塑料分为七大类，他的竞争对手有两类，一类是国际化公司，像GE这样的大公司，还有就是国内的大公司，他在国内排第二大阵营。所以七大类里面，大家都有这些产品，因为做工程塑料生产产品并不难，所以人家七大类，他也七大类。那么常见的竞争是什么样子的呢，比如国际化公司是第一梯队，国内的一线企业上市企业第二梯队，他是第三梯队。一直是这个结构没有变化，现在他的价格变成第一梯队，国际化企业变成第二梯队，国内的上市企业变成第三梯队，这个局面怎么形成的呢，就是对自己的产品进行压缩，七大类里面专门做一类ABS，这一类怎么让顾客产生溢价呢?首先从研发费上的投入看，对手比他强没错，但是对手的研发费要分摊在七类产品上，但他可以投在一类产品上。做工业品你投入的研发费越多，你得到的结果肯定不一样，任何产品的研发没有止境任何学问没有止境。就像我现在讲的定位理论，我深深的知道10年以后的定位理论和今天的定位理论会完全不一样，那么你在十年后能不能拔得头筹，取决于你现在的速度和投入的专注。假如我同时干几件事情的话，我相信十年以后我不会有竞争力，所以做B2B的企业，你的领先性跟你的专注很有关系。 　　  

还有一个是如何去影响，这个给顾客的感觉是不一样的，因为你的企业产品的更新速度变了，人家的更新速度可能一年一次，现在你一年三次，因为产品本身是很直观的，比方说他推出一种产品叫塑可丽，他的色彩很丰富，还有比方说塑可净，他里面的甲醛含量低，工程塑料的塑料味很淡，所以沃尔沃就很喜欢他这款塑料。那这种塑料你说定价权是在你这里还是在客户这里?显而易见你说了算，产品质量的呈现和专注度有关。还有一点，在一个细分的塑料领域全球的顶尖专家、科学家都是有限的，真正的头部力量也就寥寥几个，他全部一网打尽变成他的战略伙伴，就有了定价权，企业由此获得高速的发展。 　　  

定位原理是一样的，你的运营动作，你的产品重新定位，给到消费者的感觉完全变了，而且完全打破了行业的范式，他也做宣传推广，甚至他可以和终端的客户沟通，告诉你，你买汽车你需要塑可净，否则汽车里会有很多甲醛，我这个含量能达到多低，这样就倒逼企业和他达成交易。所以做B2B 的企业最好的打法是，一方面对你直接购买的甲方你要影响他的认知去建立品牌，另一方面是影响最终使用的用户。所以你要把自己的客户定义为2类，一类是最终使用的，还有一类是你的采购客户，这一块你全部能够打通的话会产生什么效应呢，叫英特尔效应。

英特尔公司在PC机时代，整个PC机产业链的利润是由他控制的，他想让你这个品牌商赚钱，你就可以赚钱，他让你亏你就亏。因为，英特尔是顾客选购电脑的标准，它的定价权在英特尔手上。这个局面的形成是英特尔公司在上个世纪末的时候，做的一个策略，只要电脑厂商打广告的时候最后出现一个英特尔，英特尔公司报销50%的广告费，所以很多品牌厂商加大投放，纷纷把英特尔加进去，形成的结果是顾客买电脑一定要看是不是英特尔，有就买没有就不买，于是都中了英特尔的计，主动权都回到英特尔手上。所以英特尔凭借这样一个战术点，掌控整个产业链利润。所以B2B公司，当你能够对认知进行有效的影响、撼动的话，你企业发展的轨迹和别人是不一样的，企业一旦达到这种成绩、决策力的话，那渠道也拿你无可奈何，双11也拿你无可奈何。马云在双11欺负的永远是小品牌，和那些在竞争中不可自拔的品牌，真正的大品牌他也影响不了，任何一个商场折促销你去看，只要是大品牌从不参加，打折的都是那些不中不溜的品牌，在竞争中没有拉开距离的品牌。我把他当救命稻草，希望通过他拉开和竞争对手的距离，希望这个战绩能赢得渠道的一点点青睐，然后给自己换一个更好的位置。这些都是品牌的认知带来的现象，所以佛法讲万法为唯心所造，唯识所别，不管你是科技企业还是快消品还是B2B，一切取决于认知。 　　  

我有一个结论想告诉大家，什么是商战的本质?商战的本质不是产品之争，而是认知之争，所以赢得竞争的新打法是告诉大家如何从认知中去调出力量。我们人类面对资源枯竭最好的方式是通过人类的大脑去挖掘潜能，这句话还可以延伸一下，我们面对价格战面对竞争对手强大的攻击，面对行业的萧条和衰败，最好的方式是向人类的大脑去挖掘潜能，所以还是回到佛法上“万法唯心所造，唯识所别”，谢谢。