如果你从火星来，第一次造访地球，你又恰恰落入了美国某处的一个营销会议上，你或许会发现，似乎除了“TGIF”之外，营销人已经没什么可以谈论的了。
“TGIF”就是推特（Twitter）、谷歌（Google）、互联网（Internet）和Facebook。
毫无疑问，这四大革命性的发展已经深远地改变了营销功能。口碑如今已经变成了“指碑”。
一个核心的区别：口碑在人群中留下不可见的痕迹，而“指碑”会在互联网上留下一个个电子痕迹。
在过去，尽管部分估算表明口碑对一个品牌的印象有很大的影响，但很少有人会十分重视口碑。然而，今天，“指碑”的可见性已经让整个营销界都着了迷。
可是，对TGIF熟练巧妙的运用会让你成为一个出色的营销经理吗？我不这么认为。TGIF并不是全部。
DHL并不是因为没有在谷歌上投放足够的关键词广告而退出美国市场。DHL退出美国市场是因为它违背了一条基本的营销定律——二元定律。在一个由UPS和FedEx主导的品类中，DHL是第三品牌。
凯马特并不是因为没能好好利用互联网传播品牌而破产。凯马特破产是因为它被挤在了由沃尔玛主导低端大型超市和塔吉特主导高端大型超市的品类中。
可口可乐没能在三次尝试中（KMX、Full Throttle和Tab）建立起一个领先的能量饮料品牌，并不是因为它没有用Facebook去引爆这些品牌，而是因为它在红牛推出市场之后等待得太久，失去了先机。
营销可以被分为两个部分：（1）营销战略和（2）营销战术。哪一个更重要？我认为，毫无疑问地，战略是营销策划中最为重要的那一部分。
营销即战争，是战略和战术的综合。营销策划使用的媒介就相当于战争中的武器。有多少场战争，是靠军队拥有更好的士兵、更好的枪支、更好的坦克、更好的战斗机而打赢的？
很少。
赢得战争靠的是更好的战略。在第二次世界大战中，德国军队有更好的武器、更训练有素的战士、更丰富的作战经验。然而，他们的将领阿道夫·希特勒在军事战略领域里却是一个外行。
巴巴罗莎行动（德国入侵前苏联的代号）发动于1941年6月22日。超过450万的兵力入侵苏联，战线长达1800英里，是人类历史上参战人数最多、伤亡最大的军事行动。
到了1942年1月，苏联已反转了形势，几乎击退了入侵者。尽管这场战争之后又持续了三年，但德国军队再也无法实现预期的胜利。
德国军队的战略失误在于试图同时打两场战争。在西方与英国和美国开战，在东方与俄国开战。
讽刺的是，129年前，拿破仑犯过同样的错误。他以69万兵力入侵俄国，是当时欧洲历史上最大的兵力配备。
还是老一套的故事。试图在两个战场开战（在西方与英国开战，在东方与俄国开战），最终耗尽了拿破仑的皇冠与帝国。
此外还有日本，在攻打美国的同时仍身陷与中国的战事。
你或许会认为商业界的精英人士不会犯同样的错误。事实上，他们一直在重蹈覆辙。
以收购了IBM个人计算机业务的中国公司联想为例。联想正试图在个人计算机的高端市场与惠普和戴尔竞争，同时在低端市场上与宏碁和华硕开战。这可不是一个好战略。
以美国最大的金融机构之一花旗集团为例。花旗的资产达到19385亿美元，然而2008年花旗亏损了277亿美元，需要450亿美元的政府救助金才得以维持下去。
花旗集团发生了什么？还是老一套的故事。它从花旗银行起步，主营个人银行业务。之后，它收购了Travelers（保险业务）、Smith Barney（证券经纪业务）和Salomon Brothers（投资银行业务）。换而言之，花旗集团以银行起家，与美国的其他几家大型银行竞争，随后它试图进入四个战场：银行业、保险业、证券经纪也和投资银行业。这可不是一个好战略。
增长并非战略。然而这似乎是如今很多企业的唯一战略。产品线延伸、合并、收购、多价位布局和其他的手段，无一不是为了提升企业的销售额。但是这些手段是如何营销品牌在消费者心智中的定位呢？总的来说，它们会稀释品牌的定位。
花旗集团越来越大，同时也越来越弱，因为这个品牌同时受到了太多的方向拉伸。结果，品牌失去了它的意义。
通用汽车犯了同样的错误。它的每个品牌都涵盖了非常宽泛的汽车产品线。结果，品牌失去了自身的意义，企业破产。
我再重复一遍。追求增长不是战略。在过去四年中，通用汽车在全球售出的汽车超过3500万台，超过其他任何一家汽车生产商。然而，在这四年中，通用汽车亏损了821亿美元。
如果你的品牌不代表任何事物，你就不得不依靠“价格”出售产品。但当你的产品售价低于竞争对手时，你就很难盈利。
在和很多企业的共事中，我们发现了类似的思维方式。几乎每个企业都想要扩大规模以提升销售额和利润。他们通过不断进入很多不同的业务和市场，一步步地扩大规模。
这不是战略，而是通向平庸之路。
营销中真正发挥作用的是什么？主导一个品类。在营销中，没有什么比主导一个品类更有效的了。
以可口可乐为例，自1886年推上市场以来，它一直主导着可乐市场。（第二品牌百事可乐是在1903年推出的。）
106年来，百事可乐一直试图超越可口可乐，但都没有成功。要取代一个地位稳固的领导者，是非常困难的。这也是为什么任何一个品牌最为重要的目标就是在消费者心智中建立起鲜明的领导者定位。
在中国，根据欧睿国际调研公司的统计，百事可乐占据碳酸饮料市场23%的份额，而可口可乐的市场占有率为22%。换句话说，两个品牌几乎不分上下。这并不是一个稳定的状态。由多个品牌并驾齐驱的品类少之又少。也就是说，品类最终被两个品牌主导，每个品牌占据的市场份额几乎相当的情况几乎不会持续很长时间。迟早，其中一个品牌会超越另一个品牌，并占据绝对的主导地位，战争就会结束。
这很有可能发生在中国市场。迟早，百事可乐或可口可乐会跑在最前面，战争就会结束。消费者会将其中一个可乐品牌认知为“领导者”，将另一个品牌认知为“跟随者”。
这对落后者来说是毁灭性的。它会永久性地将那个战败的品牌判定在“第二”的位置。
看看快餐行业。麦当劳被认知为是美国领先的快餐连锁品牌，有13918个门店。汉堡王位居第二，只有7207个门店。
此外，麦当劳在美国快餐行业领先地位的基础上称为一个大型的盈利全球企业。例如，上一年，麦当劳的销售额为235亿美元，净利润达到43亿美元，净利润率18.3%。
另一方面，汉堡王的销售额只有25亿美元，净利润2亿美元，净利润率仅有7.9%。
传统观点认为麦当劳之所以比汉堡王成功，是因为它有更好的产品和服务。
胡说。麦当劳之所以比汉堡王更成功，是因为它被消费者认知为是领导者。消费者总是认为领导者有更好的产品和更好的服务。
汉堡王应该怎么做？太多的营销大亨针对这个问题只给出了四个答案：推特、谷歌、互联网和Facebook。
实际上，汉堡王在TGIF平台上收获了很多的成功，包括“小鸡侍者”视频和Facebook上的“皇堡牺牲”策划。
但是汉堡王为什么不考虑改变一下战略？为什么汉堡王不使用对第二品牌来说最为有力的一个营销战略：做领导者的对立面。
年复一年，汉堡王违反了这个强有力的营销原则。它不但没有做领导者的对立面，反而在模仿领导者。
麦当劳启用了麦当劳叔叔，汉堡王启用了“国王”。
麦当劳推出了麦乐鸡，汉堡王推出了嫩香鸡块。
麦当劳在门店里设置了儿童乐园以吸引孩子，汉堡王也在餐厅里设置了儿童乐园。
麦当劳增加了一美元菜单，汉堡王也增加了一美元菜单。
尽管不断模仿，汉堡王仍然落后于麦当劳。十年前，美国麦当劳的平均单店销售额为151.44万美元，汉堡王的平均单店销售额为111.72万美元。换句话说，麦当劳领先汉堡王36%。
2008年，麦当劳领先汉堡王68%。（215.89万美元vs.128.86万美元。）
为什么不做麦当劳的对立面？看看In-N-Out汉堡，一个美国西岸的汉堡连锁品牌。
麦当劳的菜单上有81种食物，In-N-Out汉堡的菜单上只有4种：汉堡、芝士堡、双层汉堡和炸薯条。
你或许会认为麦当劳的平均单店销售额必定大大超过In-N-Out汉堡的平均单店销售额。事实并非如此。2008年，In-N-Out汉堡的平均单店销售额为225.23万美元。
在商业界，要做成任何事从来不止一条路。以沃尔玛为例，它是全球最成功的零售连锁品牌。美国平均每个沃尔玛门店储备的商品有15万件，年销售额达到7200万美元。
好市多（Costco）的平均单店商品储备量约4000件。
是做全产品线还是缩减产品线？哪个是更好的战略？两者皆有效。不会奏效的是处于泥泞的中间地带。
缩减产品线也并不意味着拉低销售。2008年，好市多的平均单店年销售额达到1.29亿美元，超过沃尔玛平均单店年销售额的80%。
在本该避开领导者并做得不同时，反而有太多的企业在模仿领导者，并试图做得更好。
一场暴风雨可以看出哪艘船适合航海，哪艘船经不起风雨。一段经济低迷期可以决断出哪些品牌强大，哪些品牌虚弱。
先做重要的事。首要的事情是制定正确的战略。
注：文中所有数据截止至2009年10月
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