切记，无论你的品牌有多大，都要及时打造第二个品牌名！

无论你的品牌有多大，或自认为品牌拥有不菲实力，都要及时打造第二个品牌名，想在互联网时代做生意，单一品牌名早已过时。中国企业究竟如何成为肯德基、可口可乐、苹果那样可主导一个品类、甚至一个市场的强势品牌？

近日，“见证品类的力量——第三届定位中国峰会暨里斯品类战略十周年论坛”成功举办，91岁高龄的定位之父艾·里斯先生，依旧精神矍铄、思维敏捷，他热情分享了自己半个多世纪的思想精华——定位、对立、品类、聚焦、多品牌“五大市场营销原则”，生动讲述了“品牌”背后的奥秘。

定位之父市场营销“五步曲”

第一步：定位。在市场营销中，大部分人关注的是产品、质量、服务、价格，无可厚非。但定位教给你的是寻找消费者心智中一块没有被填充的空地，这点更加重要。也就是说，定位理论核心要点是“潜在顾客的心智，是市场竞争终极战场，进入心智远比进入市场重要”。

苹果公司之所以能成功进入消费者心智，正是因为打造了世界首款触屏智能手机。后来者再以“触屏”概念抢占心智已非常困难，随后其他智能手机并非是质量不好，只因已不是首创。里斯将消费者心智中首个品牌“苹果”与后来跟随者“联想”做了对比分析：苹果2016年净利润3150亿人民币，而联想不赚反亏，亏损额高达8.83亿人民币。联想作为2016年世界上销量最大的个人电脑品牌，为何会亏损？主要输在营销战略失误。

三星2016年净利润是1100亿人民币，业绩尚好，但与苹果还是相距甚远。这也是所有品类中都会出现的典型现象——领导品牌相比第二品牌赚钱更多，企业要聚焦于成为“行业老大”；每个品类中只留下两个空间——领导品牌和第二品牌，由此企业家必须首先衡量自己在心智中占了哪个位置。

“定位”中一个需要重视的问题是，在消费者心智中，用一个品牌名占据超过一个以上的定位必将失败。以诺基亚为例，2007年诺基亚在全球手机市场的份额高达36%，苹果公司同年发布iphone。为应对竞争，诺基亚用原来品牌名推出了诺基亚智能机。即它想用一个品牌名占据消费者心智中的两个位置，这无疑是一场灾难。最终致其净利润从2007年730亿人民币，下跌到2012年450亿人民币；并在2013年被微软以500亿人民币收购。而阿里巴巴做法是正确的，它推出三个品牌名：阿里巴巴B2B业务，天猫B2C业务，淘宝C2C业务。成功的市场营销理念，最终让阿里巴巴市值攀升至2.012万亿人民币。

第二步：对立。不能成为领导品牌，或在已有对手占据“品类第一”情况下，其他品牌如何走好下一步的路？里斯由此引入市场营销的第二个原则——对立，即不要总追着竞争对手走，不要总追随领袖品牌，而是要开拓与之完全相反的方向。红牛是世界第一款功能饮料品牌，随后有上千个品牌模仿它成为“功能饮料”，并全部沿袭红年经典“8.3盎司易拉罐包装”，这个创意本身很好，因它代表着这个小罐子中装了很多能量。后来“怪兽”饮料创新推出16盎司罐装，它是市场上唯一一个这样做的功能饮料品牌，最终“怪兽”通过“大罐装”成为“行业第二”，红牛占据45%市场份额，“怪兽”占据37%，余下市场才由上千个品牌蚕食。由此可知，在一个品类中，只有两个“强大”品牌的空间，领导品牌和第二品牌；第二品牌是领导品牌的“对立”，留给第三品牌的空间已经很少。

第三步：品类。说到这，也许会有很多企业家产生疑问：“难道第三品牌就没有希望了吗”？答案是肯定的。接下来里斯又“抛”出了下一个营销原则——“品类”，即如果在你的品类中没办法占据第一、第二地位，就需要打造一个新的品类，并成为这个新品类中的第一。或许广告主不能将所有精力用在产品服务和营销上，但却可集中力量开创一个新品类。

此外，创造品类必须做到品牌名与商品匹配。如“怪兽”饮料的能量设置是“红牛”两倍，该战略便迎合了“怪兽”的寓意——像怪兽一样大能量，战略非常成功。但有些新品类仅是“过渡型”品类，如拍立得便是胶卷和数码拍照间的过渡品类。数码时代到来后，数码相机和智能手机可第一时间看到照片，“过渡型”品类没有未来。

第三步：聚焦。创造新品类的一个实用技巧是“聚集”。实际上，当你把所有业务方向都致力于打造一个新品类后，不就是在逐渐缩窄经营范围？但不是让你在店铺、在市场的局限范围取胜，而是将所有营销策略都指向心智。以美国第一个搜索引擎雅虎为例，先后推出了雅虎邮件、雅虎游戏……其大量业务都罗列在“雅虎”品牌名下，网站也做得繁杂。相比唯一一款专做搜索引擎的谷歌，业务却非常单一；财务表现上，谷歌截至5月12日的市值已高达4.373万亿人民币，这与其聚焦“搜索”单一功能存在很大关系。目前谷歌已成为世界排名第二的高科技公司。

再以日系汽车品牌SUBARU（斯巴鲁）为例，1993年刚推出时48%是四轮驱动，52%是两轮驱动；当时销售额是96亿人民币。随后他们启用新总裁并整体聚焦“四轮驱动”，销量迅速从1993年的10万辆，增至2016年61万辆车，净利润13.5%。为何斯巴鲁汽车业绩会整体超越强大对手呢？因为以上汽车品牌无一例外地想要“大而全”，每家都是什么车型都出。

长城汽车也是2016年盈利能力很强的汽车品牌，净利润达10.7%。“长城”曾经也是轿车、SUV、皮卡等所有车型都出，随后聚焦SUV并取得了很好成绩。对比看来，大众汽车规模是“长城”17倍，净利润却只有2.3%；通用是“长城”12倍，净利润只有5.7%；福特是“长城”11倍，净利润只有3%。

第五步：多品牌。此时又有人会追问：若“长城”只聚焦于SUV，岂不限制了自身发展？接着里斯引入第五个营销原则——“多品牌”。长城汽车推出的第二个SUV品牌是“WEY”，这源自魏建军总的姓氏。这也是里斯公司为其量身打造的重要营销原则：不仅要让“长城”品牌出名，还要让“长城”高管出名，仿佛阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯、微软的比尔盖茨……品牌公关是企业向外界沟通的重要方式，公关总要有一个人面对媒体，注重的是人与人之间的感性沟通。

以上案例说明：无论你的品牌多大，或自认为品牌拥有不菲实力，都要及时打造第二个品牌名，想在互联网时代做生意，单一品牌名早已过时。实际上，世界上盈利最强的公司，无一例外都是“多品牌”公司，如苹果有四个品牌，每个品牌年销售都超过70亿人民币，2016年净利润21.2%；可口可乐14个品牌的年销售额都在70亿人民币以上，2016年净利润15.6%。

新时代中企何以打造“品类”力量？

企业家在打造品牌中如何明确区分“品类”，找到创造“品类”的方法论，成了当下一个最接地气的话题讨论。

该峰会上，来自长城汽车、今麦郎、君乐宝等众多定位领域的实践者竞相发言，与定位大师们展开智慧碰撞。

长城汽车作为定位理论、聚焦理论、以品类打造品牌优势的理论的践行者和受益者，董事长魏建军做了分享。他说，2008年里斯中国成为长城汽车战略顾问，自此开启长达近十年战略咨询合作。正是因为多年践行聚焦战略，长城汽车在SUV领域已连续14年销量第一，哈弗品牌成为国内首个年销百万的中国suv品牌。但魏建军坦承“长城”也曾走过一些弯路，也曾涉足轿车、MPV等多个品类。里斯先生给出的建议是，“聚焦经济型SUV，抢占顾客心智”；随后又指导我们如何进行战略升级—长城不能总是（做）廉价商品，而走向海外也必须提升整体水平……随后长城推出“wey”品牌，并于2017年4月上市。接下来，我们会继续保持“聚焦”模式，深耕经济型SUV和中国豪华SUV两大市场。

里斯评价：相比“长城”，世界大部分汽车生产商都是走“大而全”路线，但与行业竞争者背道而驰、走截然相反的“对立”路线，却可意外收获成功机会；该理念也符合制造业产业规律，只生产一种车型的制造成本会更低，质量也会更高。

今麦郎董事长范现国总结了快消品的品类创新之道。他分享道：今麦郎按品类划分产品较多，如“凉白开”纯净水就是中央二套指定用水，我们用“喝熟水更解渴”语言钉，将“凉白开”打造成一个超级单品，特点清晰。而在方便面品类，今麦郎又先后制定了“一桶半”、“一菜一面”细分定位，尤其“一桶半”定位，摸准了国人追求实惠的心理认知，让其准确充当了今麦郎品类代名词。

劳拉点评说：相比汽车品牌，客单价较低的方便面品类公关比较困难，由此快消品牌更要重视“媒体关系”；此外她认为今麦郎的最大亮点，是推出差异化第二个品牌——凉白开，践行了定位“多品牌”路线。

在中国，乳业品类创新一直是个难点。君乐宝董事长魏立华对此深有感悟。他说，消费者对国产乳业信心的丧失，是乳企要共同面对的一道严苛话题。我们在奶粉产品设计之初，就遵循更高标准，全部采用自有牧场，并只合作世界顶尖级供应商；加之引入全球食品安全标准BRC和德国IFS，只为建立最好工厂，并用最好管理方法打造世界顶级牛奶。最终消费者为我们投了“信任票”，2014年销售额突破1.6亿人民币，2016年第一季度市场份额增长了126%。

劳拉对此表示，君乐宝是其接手的一个较难的案子。因为消费者对一个品类失去信心，让其重拾信心靠自己努力往往收效甚微。所以我们建议君乐宝先在香港预售，尽管仍是国内生产的奶粉，但在香港获批出售，无疑从侧面为内地消费者树立了一个信心。这还是“打入消费者心智”的作用，心理学中树立人们对一个事物的认知，要从一点一滴强化，逐渐提升形象。