导读
他是“定位之父”、营销战略大师杰克·特劳特的得意弟子，因对定位理论的深入研究与实践 ，而被杰克•特劳特先生授权为中国区唯一合伙人。
他深研定位理论二十余年，为中国多家企业确立定位，制订品牌战略。他带领团队帮助加多宝、东阿阿胶、瓜子二手车、劲霸男装、方太厨电等企业实现定位经营，成为行业标杆，创造了一个又一个的商业奇迹。
今年1月，他被杰克·特劳特先生正式指定为事业接班人，接任特劳特伙伴公司全球总裁。
他就是我们今天的嘉宾——邓德隆先生。
2017年5月，邓德隆先生做客国内最具影响力的企业家读书脱口秀与访谈节目《总裁读书会》，分享定位之父杰克·特劳特先生的著作《什么是战略》。
以是节目内容的文字版本
主持人：总裁读书会，分享大智慧，欢迎收看《总裁读书会》，我是主持人艾诚。如何让我们的职业生涯与众不同，如何让你的产品和企业赢得竞争，在本期的《总裁读书会》我们为您提供这样的答案。本期推荐书的嘉宾是一位非常知名的营销战略的专家，他被全球的定位大师杰克•特劳特指定为中国的事业合伙人十五年，而今年的一月份他又被指定为全球接班人成为了特劳特伙伴公司的全球总裁，为什么选择他，接下来让我们一起来认识这位嘉宾。
主持人：恭喜您今年的1月份您被指定为了特劳特伙伴公司的全球总裁，为什么，能跟我们分享一下这个好消息背后的故事吗？
邓德隆：我觉得最主要的原因是中国的团队做出的业绩让特劳特先生感觉在全球可以作为一个典范。第二个还有一个更重要的原因，就是中国在全球经济中是最主要的这个动力，所以特劳特先生希望中国的团队能够带动全球的特劳特伙伴公司更上一个台阶。
主持人：好的，接下来让我们用热烈的掌声有请邓德隆先生的总裁说。
邓德隆：谢谢大家！首先非常高兴的跟大家一起来读书，那么我今天给大家推荐的这本书是《什么是战略》。这本书的背景是因为那个哈佛大学的一个战略学家迈克尔•波特，他在一九九六年的《哈佛商业评论》发表了一篇非常有名的论文，这个论文题目就叫《什么是战略》，所以在全球的商业界影响力非常大，那么因为其中有一个核心的观点，他认为战略就是去创建一个定位，那么作为定位之父的杰克•特劳特先生就不能不发声了，所以他就说，那我作为定位之父，定位观念、定位理论的创始人，既然波特教授提到了战略，就是那个去创建一个定位，非常好，这个观念我非常认同，但是认为还有几个重大的补充，需要来大家结合了迈克尔•波特的这篇著名论文一起来读，这样的就能完整地让大家掌握一个什么是战略的概念，这本书就是在这个背景写出来的。
邓德隆：为什么杰克•特劳特先生要做一个重要的补充，杰克•特劳特先生就说，战略肯定是一，就是没错，运营改善是零，是没错，那么战略竞争的地点在哪里呢？战略成功的标志在哪里呢？所以这本书就为迈克尔•波特先生这篇《什么是战略》的著名论文做了一个很重要的补充，他这本书里面就明确补充到，这个定位不是一种企业的物理状态发生，而是在顾客头脑里面去建立一个这样的认知上的优势，认知上的定位。换句话说竞争的地点不在工厂，也不在市场，而是在顾客的头脑里面，在心智之中，在心智里面去建立起我们的定位。波特先生的论文里面，把这样一个重要的点，如果没有补充的话，那整个的战略还是没有抓住要害，这就是这本书里面的核心的观点，这也是我希望大家能够非常重视的。而且他开篇第一章，非常的有哲学的意味，它第一章就讲，战略就是生存之道。我们大家都熟悉，任正非先生有一句话，很有名，他说华为的最低纲领是活下去，华为的最高纲领也是活下去，所以作为一个企业，我们怎么样来看待，为什么是生存之道呢？用这样一个战略学来看中国企业的时候，我们就会发现大多数企业，哪怕你现在非常赚钱，也有一定的规模，而且甚至还在增长之中，但是从战略学上来看，可能这个企业不一定有生存之道，不一定有生存的合法性。为什么？这就是这本书里面讲的第二章，它讲真正的战略是你能够在顾客心智中建立起一个定位，强有力的定位，就是你的公司，能不能在顾客心智中和一个词能够划上等号。比方说格力在消费者的心智中，大家等号哪个词呢？就等于了空调，对呀。宝马在顾客头脑里面，等同哪一个词呢？驾驶，对了。所以但凡非常成功的公司，它都是在顾客头脑里面等同了一个词，比方说百度在顾客头脑里面代表了什么，就代表了搜索，这就是强大的品牌，它就有了生存权。好，当一个品牌在顾客头脑里面，一旦占据了这个定位，其他的品牌你想追随这个风口，也来做些生意的话，实际上从战略学上讲没有生存权，所以很多的企业，中国的公司，问题出在哪呢？出在就是消费者头脑里面，有了一个定位的企业才能生存，如果没有一个定位的企业，这个企业即便你现在有盈利，都非常难以生存。那么好，什么是定位？这个书里面大家就要看到，有专门有一讲来讲什么是定位，那么他讲的一句话很简单，他说定位就是打败对手，咋听一下大家是不是觉得是一句废话。战略就是打败对手，那肯定啊，定位也是打败对手，不是废话嘛。打败对手的意思概念是什么呢？实际上是让你选择一个决战地点，任何一个人不可能通吃，你什么方面都做得好的企业，永远不存在。再强大的企业，即便像谷歌也好，即便像华为也好，也只能在一个局部市场，打败对手。所以战略它牵扯到一个决战地点的选择问题，选择在哪里决战的问题，所以定位的经典的定义，特劳特先生在这里面讲过，定位就是针对竞争确立优势位置，这就叫定位，那么有了经典的定位，企业的内部的资源，就有了一致性的方向。因为这个定位，是针对竞争确立的优势定位，所以我们企业要做的就是，不断地去放大这个定位，去强化这个定位。所以在战略上我们就知道，你像瓜子网，它永远不会脱离直卖这样一个定位，它不会跑到其他的一个地方去决战，它只会在它的定位地点的决战，所以企业经营的本质，就是去创建并去扩大这个定位，等这个定位的价值做大了，企业就一定非常强大。所以这就是这本书里面带给大家的核心的几个观念，当然书还有很多讲，因为时间关系，我就没有办法在这里一一全部展开，所以希望大家能够，非常重视这本书，所以很高兴能跟大家分享，这样的一本我非常看重的著作，是非常感谢我们总裁读书会这样的机会，跟大家来一起交流，好，谢谢大家。
主持人：总裁读书会，分享大智慧，这里是正在为您播出的书友汇环节，在这一环节我很荣幸的请到了北京大学光华管理学院的的仲为国老师跟我们一起来讨论《什么是战略》这本书，欢迎您！
主持人：刚才我把您这深入浅出的演讲，我做了个笔记，我依稀总结出了一个粗略的公式，就是帮助企业来寻找成功之道，首先想着怎么打败对手，然后我就找到了定位，由那个定位来引领这个公司的战略，用这个战略来改善内部的运营，这是特劳特先生这本书中分享的一种思维逻辑我想问一下仲老师，您在北大也是教这个战略管理的，这样的观点您同意吗？
仲为国：我认为是在某种程度上，我们学院派也看了这个战略了，有些相似之处。
主持人：等会儿，您这儿提了一个叫学院派，也就是特劳特和邓德隆先生他们属于？
仲为国：实践派！
主持人：你这是学院派，我来听听这两个有什么不同。
仲为国：就说在回答战略的定义上面，我认为这两个学派或者说这两个视角是不一样的，是非常不一样的，这地方我们怎么讲呢。我们战略其实边界非常清楚，我们回答四个问题，而我认为特劳特先生呢，只回答了我们其中的一个问题。哪四个问题呢？第一个就是我们战略回答第一个，企业是什么，就跟回答我是谁一样，这样一个问题。那企业是什么呢？就是回答比如企业到底是一个信息处理装置还是企业的应对环境这么一个装置。那第二个是什么呢？是企业的边界在什么地方，就是说我们的企业到底有可为还是有所不为，这个方面上面，其实我们要让决定我们的边界。第三个问题呢，是企业的内部组织问题，就是企业的内部组织，我怎么样去发现我的利润中心，怎么样让我在内部的资源怎么整合下去，去把我的战略执行做好这个准备。第四个观点呢，我们想解读的战略管理，最关心的问题是什么？就是竞争优势，或者可以讲，企业为什么不一样，就是为什么你这个企业可以挣钱，那个企业不挣钱，那么这个挣钱不挣钱的原因在什么地方，特劳特先生我觉得很好的解决了或者说回答了部分回答了我们的第四个问题，就是企业缘何不同，在这个方面我觉得是做得非常棒的。
邓德隆：仲博士讲的这些观点，这就是为什么特劳特先生为什么还要写这本书的观点，就是大家把战略复杂化了。如果这个企业都是像仲博士这样的人才，我们不排斥战略可以复杂化，可以四种模型甚至八种模型，但问题是企业里面哪有像仲博士这么高素质的人才。所以，那更不用要求外面的消费者像仲博士这么高的学历，在北京大学做老师，那怎么可能呢。所以战略一定要是简单的。
仲为国：其实呢，这个一点都不复杂，我们必须搞清楚什么是战略。
邓德隆：对您来说不复杂。
仲为国：这个不复杂，我们讲战略是有层次的，战略的层次是在于，特劳特先生的这个战略层次是在职能层次，什么叫职能层呢？我们的营销部门，我们的研发部门，我们的人力资源部门，这属于职能层，所以职能层的战略是落地的，所以这也是这个特劳特先生和这个邓总的优势之处，为什么呢？他们落地，但是企业家尤其在我们现在转型经济的这个大发展的时期，我叫它叫大指导时代，一定不能局限于职能层做战略，为什么呢？这叫战略的最底层，迈克尔•波特在九十年代明确说出来了，我们的战略不关心职能层战略，所以这也是为什么他会和特劳特区分的这个原因。那么我们第二层战略，是什么层次呢？叫业务层战略，业务层战略是说我在单一业务单元来做决策，就是我怎么去发展这个业务的问题，那么还有第三层战略，我们讲叫公司层战略，公司层战略是什么?是我选择我的边界问题，我到底是要在饮料行业还是要在钢材行业，还是要在房地产行业，比如说恒大为什么要卖水？恒大为什么要进入体育产业，恒大为什么要做文化产业，这是我们讲的企业的边界。所以如果今天的企业，尤其是中国的企业，还是仅仅只局限于职能层做文章的话，我相信我们的企业不会从大到伟大。
邓德隆：钟博士讲就是我们的战略是在职能层。
主持人：对啊，就是术，战术嘛。
邓德隆：也不是，他是指到了道里面的，不过是道的起点层而已。我想跟大家交流和仲博士探讨的一个观点就是，任正非讲生存下去是华为的最低纲领，生存下去是华为的最高纲领，什么意思？他能分职能层和还有外面的各种叠加的十八层吗？没有，生存下去既是起点层也是最高层，所以许家印按你这逻辑他没错。
仲为国：我不同意你的观点。
邓德隆：我房地产萎缩了，我必须转型，那我就做水，做粮油。
仲为国：我们两者会得到统一的结论，你听我跟你讲，因为这个恒大也是我在课堂上用的案例最多的一个，就是说我们在评价它不是因为它的这个战略层次问题，不是说它不聚焦，不是它这个，我们评价一个企业多元化是否成功，比如我现在在开发乐视的这个案例。
邓德隆：乐视也是很麻烦的，我是不批而已。
仲为国：我们的目标不是说批，我们就说我们的中国的企业家对战略究竟理解多少。我们的多元化战略评判，有几个标准，我可以告诉大家。就说刚才我们讲说它因为房地产不行了，然后它去多元化干别的了，这个动机是错误的。从多元化战略本身的评判，我们实现有范围经济，那比如说你恒大有哪一种它可以跟你的主业，就是你的卖水的这个事，可以给你的主业创造价值？这是其一。第二你能不能够分享核心的价值链环节。还有一种是什么呢？核心竞争力转移的问题，你用一个非常好的竞争力，为什么华为可以做手机，做了一下就做起来了，那是因为它是有根本性的基础在那里头对吧，这种多元化我们讲叫做有理有据，对吧。它可以好好地去做，但是如果你现在的战略没有好好地去支撑，就是你现在想实现多元化战略，比如说你小米，比如说任何的一些其他的，但是你现在的能力，还不足以支撑你这个去做，而不是说顾客的心智资源没有去达到这个，比如大家从来没有说华为要做手机，华为不等同于手机对不对。
邓德隆：就前面仲博士跟大家讲的那么多里面，大家一定要知道这恰恰是这本书包括我这次来跟大家讲的就是不能过于内部化。你哪怕你有核心能力，都不一定要去转移，都不一定能转移成功。今天我们可以看恒大好像是说房地产不能嫁接到水市场，但你只要这个思路内部化的核心能力的转移都是错的。战略是由外而内的，不是由内而外的，你有核心能力你能不能转成功取决于外部给不给机会给你，你有再大的能力，你要去做这个行业，你要看看竞争对手对你有没有这样的阻击，对手给不给这个机会给你，这才是最关键的。
主持人：我们讨论到此，觉得这个恒大、乐视好像战略都不是那么完美，接下来咱能不能分享一个成功的案例。
仲为国：我认为华为的战略是成功的。
主持人：华为的什么产业链的什么战略是正确的？
仲为国：这个问题非常好，就是我们讲战略一定是在一个行业里面去谈的，或者你是在一个我讲的，你进入什么行业对吧。它的行业我认为它的布局一直是在于它的基础科技，就是核心能力的这个锻造上面，它的这个方向没有去偏颇一点，就是它的这个研发一直始终是排在我们国家科技型企业里面的第一名，这是非常非常了不起的一个坚持，这种坚持的话是非常厉害的，那后来就是说它的这个技术的。你看它为什么要学IBM，为什么任正非在很多场合都是说，你所有的人都必须跟我坚持学IBM，学十年，学二十年，学三十年，IBM是一个做战略转型最成功的一个企业，这个特劳特的这个书里面呢，应该好像也提到了，对吧。
邓德隆：恰好是特劳特......
主持人：所以你两不吵了，这个问题上不吵了......
仲为国：这个是一致的。
邓德隆：IBM的转型恰恰是我的恩师，杰克•特劳特先生帮助它完成。IBM是一个在电脑行业任何一个行业它都是老二的公司，它是一个老二的集团。它的软件仅次于微软，它的芯片仅次于英特尔，它的硬件也仅次于康柏，戴尔，这些公司，所以它的工作站也仅次于太阳这样的公司，所以它在每个方面它都是老二。但是大家刚刚前面学到的定位就是什么？你永远在某个领域你要胜出对手，你老二你不就输了么。这就解释了IBM在九十年代巨亏的理由，那特劳特先生去给它做重新定位，怎么做呢？你在集成电脑服务上你可以做到老大，也就是说微软也好，英特尔也好，康柏也好，它们都是在电脑的局部领域是老大，但是如果电脑集成服务，它们都不如你。那么现在是什么呢？现在任何一个企业都要实现智慧化，信息化，所以企业都只想找一家，它并不想自己分散一个庞大的IT部门，所以你去做什么服务呢？你去把企业的IT信息部门给外包了，你找我IBM一家，我给你整合所有的硬件软件芯片和工作站，我帮你一揽子解决方案，那这方面只有我懂，你找英特尔它只懂芯片，它又不懂其他的，你又搞不定，所以你还得把一个庞大的IT部门要给建设起来，所以正是这个战略，IBM一下针对竞争确立了竞争优势，这就是定位的经典定义。就是你在哪方面都是老二的时候你必须重新定位，找到一个地方，你是针对竞争确定你的优势位置，那么IBM就从每个领域都是老二被人肢解的位置转移，重新转移到我在集成电脑服务我是老大，反而它一下成了英特尔的上游。
主持人：我听明白了，当我们用理论去谈论什么是战略的时候，大家各有各的观点，而且充满了这种争议。但是当我们用成功的案例 实践去解释战略的时候，大家都聚精会神地在聆听，这说明什么？这说明战略是残酷和现实的，它是很多企业或者组织的成功之道，成者为王，你把它的经验凝练成了我们今天谈论的什么是战略，我想什么是战略也是刚才诸位讲到的科学之道中的一种，但是就贵在您重视了它，相信了它并且坚持了它，接下来时间，我们进入商学院提问环节。
主持人：我知道邓德隆先生在中国有很多成功的案例，但是接下来的这个商学院的环节，很多朋友带来的是一些比较犀利的问题，我们来听听第一位朋友有什么问题。
提问者：书中提到战略就是打败对手，但现在也讲现实共赢，建立一个产业生态，难道一定要残忍地打败对手吗？谢谢！
主持人：这个挺有意思，就是到底做生意做企业啊是个零和游戏吗？
邓德隆：不是零和游戏，打败对手不是全方位打败对手，打败对手是你的决战地点，你在某一个地方，某个方面，你取得绝对领导优势，所以任何企业也只够在局部取得绝对优势，你不可能全方位打败。宝马再厉害，它只是在驾驶的汽车上，它做到了全球第一，所以任何公司你不可能全方位地打败对手。所以这是第一点，这是辩证地看待，另外一方面它一点都不矛盾，东阿阿胶它做的一件事情它恰恰是养活对手，它不但不打败对手，它是养活对手，
主持人：因为它带领一个行业的繁荣，所以它的对手也很好，但它还是老大的地位。
邓德隆：它是把整个阿胶品类做大，而且我们战略要求它不能打对手，打不还手，骂不还口。就对对手一定要放水养鱼，把对手养活，但是大家别忘了，这个养活对手的同时是带动一个阵营打败一个更大的对手，所以东阿阿胶它是打败整个的像虫草，像西洋参。它的对手是那些对手，所以这个东西不能孤立的去看待，所以这里面就是在实践中要视具体个案，不能完全抽象地把它教条化。
仲为国：其实这个是什么呢？就是你要回到战略，我们制定战略的一开始，我们想要我是谁的时候，就要回答你的价值观，你的使命，你的愿景。其实我们每一个企业都不会把它的价值观定义成我要打败对手，对吧。其实都是要实现，比如说我为人类创造什么样的价值，这就是我们北大光滑管理学院说的，我们实现我们自己的使命，是要引领社会，是要促进这个社会的发展，所以企业到最后肯定是要去以这个为什么，叫正道，正念，这是最终目标。而刚才讲的就是说我们要引领阿胶去打败这个刚才讲的这个西洋参，打败这些，又回到了我们刚才讲的顾客心智或者讲什么呢，讲叫根本性需求，其实是我们满足顾客的根本性需求这一块，我来去做文章，而不是我在对手身上去做文章。所以回过头来讲，我又帮这个什么是战略，什么是定位来补充了，还是顾客心智，顾客需求。我不同意心智，我其实同意什么呢？是根本性需求，就西洋参和这个都是可以满足的，但是我们可以把它就是说占取。
邓德隆：我还真和仲老师有一些不同的观点，
主持人：要不你就别这个说从需求出发了，一说需求他就不同意，这回合都来好几个了。
邓德隆：即便是像仲博士讲的，你为人类要做出最大的贡献，人家凭什么要让你来做最大的贡献呢？你难道不是说在这方面你是读一无二，你击败了所有的对手吗？所以我觉得中国企业要迎接现代化一个非常大的文化上的一个关要过，就是我们是一个农业社会转型的，农业社会是你好我好大家好，是温情脉脉，田园牧歌，往往忽略了市场竞争的残酷性，市场竞争是极端残酷的，我们如果不能认识到这点残酷的一面，不要去做企业家，所以做企业家你首先必须要意识到我在某一点方面，它是竞争极其残酷的，另外一方面，也正是因为你是在高度竞争中，打败了所有竞争的对手，才你有资格，你被证明了为人类做这个事情，人类把这个资源托付给你，是恰当的，是负责任的，是放心的，所以不要去漠视竞争的残酷性。
主持人：感谢您收看这一期的《总裁读书会》！不论是对于战略的定位，还是战略的实践，我们都充满了各种不一样的观点和结论，这就说明什么，说明定战略很难，就像这本书特劳特在《什么是战略》中提到的，即使再难，我们也要定出差异化的战略，才可以在这个纷繁的竞争环境中出胜。我希望本期节目是您思考战略的一个起点，我是艾诚，我们下期再见。
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