随着贾跃亭离开乐视成为板上钉钉的事情，今后贾跃亭的创业重心将转移到美国——法拉第未来(Faraday Future)的事业上。那么，从商业规律来看，法拉第未来成功的概率有多大？
自从年初其FF91车型发布以来，法拉第未来一直把特斯拉作为竞争对手，从发布时和特斯拉比拼起步速度，到近期派克峰国际爬山赛中打破特斯拉保持的电动车登顶纪录，FF91瞄准电动车领域第一品牌特斯拉打造自身品牌的意图十分明显。
有报道称法拉第未来的战略是争夺高端客户，再以此为跳板制造更便宜的大众型汽车——与特斯拉走过的商业路线基本如出一辙。
但是，应了中国的老话：“既生瑜，何生亮”。法拉第未来能如愿成为与特斯拉分庭抗礼的新品牌吗？
法拉第品牌很难成功！
《中外管理》:
您认为法拉第未来品牌是否有成功机会？从目前FF91起步阶段所看到的公关信息，您认为其品牌动作有哪些得和失？
劳拉·里斯:
法拉第很难成功，主要有两个问题：（1）资金，（2）定位。
（1）资金。法拉第的战略和特斯拉一样。以高端电动车型FF91切入市场，之后再推出低价的电动汽车。即使法拉第和特斯拉一样成功，这个战略需要大量资金才能推动。
特斯拉已经有10年的历史。在这10年中，特斯拉的总营收为1155亿元人民币，但公司仍然亏损199亿人民币。
我们认为法拉第很难效仿特斯拉融到足以支撑10年亏损的资金。法拉第作为第二个独立的电动汽车品牌，它所具备的公关潜能会比领先品牌特斯拉小很多。没有大量的正面公关的支持，法拉第就几乎不可能融到足够的资金来实现它的计划。
在今年早些时候，法拉第FF91公布于大众时，它获得了64124个订单。但公司拒绝透露其中支付了5000美元以获得优先预订权的人，与不支付任何费用获得免费预订权人数的比例。这一信号说明大多数预订并没有为公司带来提前收入的资金。
（2）定位。任何品类中通常都只有一个超高端品牌，而不是两个。在超豪华汽车品类中，劳斯莱斯是主导品牌，并且没有明确的第二品牌；在超豪华跑车品类中，法拉利是主导品牌，并且没有明确的第二品牌；在超豪华手表品类中，百达翡丽是主导品牌，并且没有明确的第二品牌。
其实，对法拉第来说，更好的战略是在特斯拉3系的价格段中推出一个车型，特斯拉3系在今年推出市场时的价格大约为23.5万人民币。在这个价格的品类中，存在一个创造强势第二品牌的空间。
《中外管理》:
FF是否为一个好的品牌名？
劳拉·里斯:
Faraday是一个不错的品牌名。字母a的重复让这个名字念起来独特易记。但为何还要在Faraday后面加一个Future？完全没有必要。车主们不会把他们的车称为Faraday Future。他们会称为Faraday。
消费者也不会将它称为FF91。这个字母与数字的组合实则有五个音节。相对地，Faraday一个单词只有三个音节。
在面对一个品牌名有多种读法的选择时，大多数消费者都会选择最短的那一个。在美国，绝大多数消费者将可口可乐（Coca-Cola，四个音节）称为Coke（一个音节）。
《中外管理》:
其FF的视觉形象设计给人们印象深刻，您认为目前是否已经构成一个好的视觉锤？
劳拉·里斯:
法拉第抽象的箭头视觉设计毫无意义。作为一个切入电动车品类的新晋者，如果他们能设计一个与“电”产生关联的箭头，或许会更有效。
《中外管理》:
那么，从品牌名到视觉锤方面您对Faraday Future有什么建议？
劳拉·里斯:
迈克尔·法拉第是一位英国的科学家，为电磁学和电化学的研究做出了伟大的贡献。但是在美国很少有人知道这一背景，更多的人知道因设计了现代交流电系统而闻名的美国发明家尼古拉·特斯拉。
对第二品牌来说，模仿市场领导者的品牌命名策略可不是一个好主意。法拉第本该起一个完全不同的名字。我们建议起一个与“捷豹”类似、能够与视觉关联的品牌名。
乐视的问题必然会影响FF的融资能力
《中外管理》:
您认为目前乐视资金链断裂的背景，对FF品牌是否有重大影响？您对FF品牌建设的建议是什么？
劳拉·里斯:
乐视的问题未来必然会影响到法拉第的融资能力。我们不认为法拉第能够在全球成功融到10亿美元的资金（约合67.5亿人民币）。缺乏启动资金，就难以在股市上筹到资金。
法拉第未来必将深陷财务困境，相比于它的品牌战略问题，这是一个更为严重的问题。
同时启动多个品牌犯了大忌
《中外管理》:
除了贾跃亭个人参与投资的FF之外，乐视还有两款在FF91基础上的概念车，分别是LeSEE和LeSEE Pro，您认为应如何协调“乐视汽车”和FF的品牌关系？
劳拉·里斯:
从名字的角度来看，有两个名字需要考虑：一个是公司名，一个是品牌名。
公司名没有那么重要。消费者购买的是品牌，而不是企业。两者之中，品牌名更重要。在中国，乐视被广泛认知为互联网电视，因此要将它使用在汽车领域，就会显得不够专业。此外，一个企业同时启动多个品牌，也犯了大忌，尤其是对于饱受资金困扰的乐视而言。
乐视生态系统掉入了“产品线延伸陷阱”
《中外管理》:
在“乐视生态系统”下，有乐视网（视频网站）、乐视电视、乐视影业、乐视体育、乐视云、乐视汽车、乐视手机等。您怎样看乐视搭建商业生态系统的商业模式？很多企业都希望内部不同业务单位之间能产生“1+1＞2”的协作效应，您认为应该具备怎样的条件才能有这样的系统性效果？
劳拉·里斯:
从理论上来说，这个想法似乎是符合逻辑的，但从实际操作中，并不适用。从未有公司使用彼此相关的名字作为多品牌而取得成功。
这或许是中国商业界长期来看最大的一个问题：人们坚信一个企业可以将一个品牌名放在多个不同类别的产品上，并取得成功。或者，像乐视生态系统的做法，用“乐视”作为不同名字之间的家族关联符，衍生出多个品类名：乐视电视、乐视智能手机、乐视汽车等。
我们称其为“产品线延伸的陷阱”。我们数十年不断发表文章讨论这个问题。但由于它看起来是如此地符合逻辑，不断有企业遵循着这个逻辑制定战略。
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