面对新品类的颠覆，既有品类的领导品牌应如何应对？
在新技术，新市场，新的消费趋势不断涌现，颠覆者层出不穷的今天，这个问题变得尤为重要。
一种情况是，既有品类领导者的认知和优势，在新品类中缺乏价值，甚至是负资产。这时，企业最佳策略是及时推出新品牌。参与新品类竞争的同时，维护已有品牌在现有品类的认知优势与市场地位。比如丰田推出新能源汽车品牌普锐斯，而丰田品牌继续聚焦传统能源中级车市场。
但还有一种情况是：既有品类领导者的优势和认知在新品类仍然具有较高价值。换言之，新品类可能仅仅是某一项技术、某一种渠道、某一类消费群体的变化或升级。这类变化仍针对同一市场，却改变市场结构，让既有品类中的企业陷入两难困境：一方面，已经建立起的运营优势和市场地位，难以放弃也难以转型；另一方面，新品牌以更快的速度成长为强大对手，侵蚀自己的市场。越是建立起稳固基础的企业，抉择越为艰难。
选择不做出反应，坚守自身优势。最大的风险并不是错失机会，而是新市场对老市场的替代。新市场的扩大，不断挤占企业固守的阵地，支撑企业发展的根基愈发薄弱。
黑莓Curve8300与第一代iPhone
2007年，黑莓发布Curve8300，这款手机拥有当时最好的智能手机硬件键盘。同年，苹果发布第一款iPhone手机。iPhone的风靡，让黑莓不得不面临艰难的选择：坚持自己的键盘优势，还是跟进触屏产品？
作为智能手机的领导品牌之一，黑莓坚持了自己的优势，做出了当时看来最为合理的决策：2008-2010年期间，黑莓连续推出多款兼具键盘和触屏功能的产品。
然而，不仅仅是单品反响冷淡，随着iPhone的影响力扩大，触屏手机成为主流，RIM公司的手机销量一路下滑。2016年，黑莓公司内部宣布停止智能手机的研发，授权第三方生产销售，企业焦点转向软件服务。
选择跟进，顺应趋势把握机会。风险不仅是企业在陌生的市场没有竞争优势，难以获得预期收益；更在于企业分散资源，在原有优势市场缺乏足够投入，不能巩固现有地位。
1982年锐步Freestyle系列
1982年，锐步销售额1.5亿美元，比上一年增长1000倍。支撑锐步高速增长的，是一款Freestyle运动鞋。这是一款介于球鞋与舞鞋之间的皮革运动鞋，因为造型优雅受到很多女性追捧。随着全美各地健身俱乐部和舞蹈教室如雨后春笋出现，锐步顺势把产品送给几千位新的有氧舞蹈教师，他们再把这款产品介绍给自己更多的学员们。作为运动鞋市场的霸主，耐克也遇到了同样的挑战。
耐克的选择是跟进：1983年，推出了自己的freestyle系列，当年销售4千万美元。到1987年，耐克的freestyle仍然维持4千万左右，而原有优势系列：跑步、篮球，增速明显放缓。锐步品牌整体规模达到14亿美元，超越耐克整体的9亿美元销售额，成为美国市场运动鞋第一品牌。
跟进，还是不跟，成为一个无解的难题。背后的根本原因，不在于选择哪条路，而在于问题本身暴露出的思考方式。
不管“跟”还是“不跟”，都有一个同样的前提：在对手开辟出的市场中，我是否选择以对手同样的方式进入参与竞争。问题的切入点，仅限于推出新产品、构建新渠道，考虑战术层面增加市场。没有重新定义战略焦点，仅从战术层面跟进只能导致事实上的分散资源。
虽然每个企业在进入新市场时，多少都会考虑差异化的方式，但是竞争规则由对手定义。在对方的规则中寻找差异化，难以构建持续的竞争优势；企业在原有市场中越强大，越是难以适应新的竞争规则。对于企业来说，回答“跟”还是“不跟”的问题，无论答案，本身就是“先败而后求战”。
破局的关键在于重新设定问题。新机会、新趋势的出现，意味着企业需要重新定义取舍标准，明确战略焦点。已经具有优势认知的品牌，真正需要回答以下两个问题：
1、是否能将新趋势纳入现有品类结构，推动品类升级，封杀对手分化的尝试？
2、在进化的品类中，如何借助原有优势，找到新的差异化方向，重新定位？
1988年，耐克反超锐步，重新坐回市场第一的宝座。实现这一逆转，背后正是耐克重新定义品类，重新定位品牌的关键选择。
耐克体育明星平面广告
从跑步到篮球，耐克过去成长依靠的是“追求运动极致表现”：与最顶尖的运动员合作，为他们量身定制能够提升他们表现的运动鞋。这些运动员在耐克鞋的帮助下能获得更好的成绩，耐克也成为最专业的运动鞋品牌。消费者追随运动员，相信他们专业的选择，所以选择耐克。从顶尖专业运动员到业务运动员再到普通消费者，耐克构建了一个金字塔结构，而自己通过牢固掌握顶端的能力，主导整个市场。
锐步的Freestyle是一款直接针对大众消费市场开发，也针对他们营销的产品。市场的反馈，表明了大众消费者新的消费趋势：不一定从事专业的运动，不要求极致表现，却喜欢更舒适、更时尚的运动鞋。这款产品直接动摇了耐克金字塔的底座。虽然跟进同一产品，但关于这个系列，耐克自身的分析也是悲观的：我们不具备进入这个市场所需要的时尚的、设计的、审美的能力。
耐克的第二次尝试，是将运动市场的结构与趋势重新思考，重新定义品类。耐克创始人菲尔·奈特在说起这一段经历时说道：“我们早就应该为转型做准备，可是我们没有做。我以为一般顾客都希望能买到最优秀运动员所穿的鞋子。适合最优秀运动员的运动鞋，也就是一般大众都会购买的运动鞋。……跑步人口的增加也许只是人们追求健康与健身的前奏，耐克从来没有好好地跟着这种追求往前走，也没有提供最基本的需要。” “一般大众追求自己的健康与健身”，这一次，耐克用这个角度来理解市场的变化，而不单纯紧跟Freestyle产品本身所具有的时尚属性。
1985年，耐克的年报关于市场和自身业务的分析阐释里，第一次出现了“fitness”这个词。这个词标志着耐克转变了看待整个运动鞋市场的角度：有了一项完全属于大众的健身项目。这也意味着：锐步的出现，不是专业与大众的分割，需要在金字塔两端需要二选一的问题；而是从“运动项目”角度，出现了“健身”这一类新的运动。
耐克女子健身系列
与过往项目不同，篮球、跑步等是最专业的运动员向下辐射影响；但健身本身就属于大众的运动，不要求专业项目与专业运动员的背书。重新审视运动市场：一些运动项目是金字塔结构的，而另一些是更为扁平的；运动市场的划分方式，不是横向的专业非专业切割，而是纵向的不同运动项目区隔。
品类升级，品牌必须在新的品类中定义自己差异化的优势，重新定位。
耐克重新定义了品类，也将战略焦点转移，不是专业运动员，而是运动，原有的核心优势变成业务之一。虽然大众开始有自己的运动项目，不再追随固定的明星运动员，但是对于运动鞋本身的需求仍然存在，而不仅仅是好看、时尚。做了十几年专业运动鞋的耐克，最大的优势是：提供能够提升运动表现、减少伤害的运动鞋。
1985年，耐克明确了自己的关键转型，定位从“专业”转为“功能”，重新定位自己的同时也为竞争对手重新定位：America’s leading performance brand of sports shoes, as distinguished from a fashion brand of sports shoes.（美国功能性运动鞋领导品牌，区隔于时尚运动鞋品牌。）值得注意的是，耐克长期积累的“专业认知”优势，恰好为“功能”提供了有力的支持。
1985年，耐克推出Dunk经典系列
一个普通人的健身活动，可能同时有跑步、有氧操、以及器械训练，在不同场地进行。运动鞋要解决的是同时提供跑步所需的减震、有氧操所需的灵活、以及器械训练要求的稳定。1985年，耐克为市场带来的第一款多功能鞋，专门针对大众健身市场设计。这款鞋，将大众消费者又吸引回来。虽然1987年，锐步乘着过往高速发展的势头超越耐克。第二年，耐克就实现反超，重新坐回第一把交椅。
战略升级的选择至关重要，决断时间同样关键。德鲁克说：“在规划的过程中，时间决策本身就是一项承担风险的决策，它在很大程度上决定着资源和努力的分配，决定着承担的风险。推迟一项决策本身就承担着风险，而且往往是难以挽回的。”
1996年，丰田RAV4开创了城市型SUV。作为越野车的代表，Jeep在六年后的2002年推出一款Liberty参与竞争。当年，全美城市型SUV销量80万辆，Liberty的销量达到17万辆，占整体市场21%。但是，城市型SUV仅占美国汽车市场份额4.8%，同时行业定义这类车并不是SUV，而是“多功能车”。
Jeep并不重视这款车型与这个市场，后续车型没有持续进化，也没有新车投入这个市场。2010年，城市型SUV占美国整体车市9.8%份额，而Liberty的销量仅有不到5万辆。一直到2013年， Jeep宣布切诺基（Cherokee）正式回归，替代现有Liberty，重新发力城市SUV市场。今天，Jeep内部城市型SUV的销量已经超过越野型。
1996年丰田RAV4 - 2002年Jeep Liberty - 2013年Jeep Cherokee
Jeep的战略升级晚了好几年，但凭借在SUV市场的专业认知，仍然占据了一块稳固的市场。如果Jeep及时把握城市型SUV的机会，推动品类进化，定位“越野”升级到“专业”，在今天的SUV市场中，应该还能持续巩固当年在越野时代的市场表现。2002年的市场反馈，已经预演了这种可能性。
反观黑莓，也存在战略升级的机会，推动品类进化，自身定位升级。iPhone对于智能手机市场的改造是革命性的，不单是按键方式的转变，更核心的是应用软件市场的孕育。App Store的繁荣，推动了智能手机市场的扩大，这是整个市场的共性。所有品牌都参与同样的app供应市场，试图在硬件上寻找和iPhone的差异化。这仅是在iPhone定义的规则中竞争，让iPhone凭借开创者的优势，享受定价权和最佳市场地位。
黑莓本可以在app供应开始繁荣的初期，利用更好的资源配套体系，强化自身差异化定位——商务智能手机。事实上，黑莓起步所凭借的基本优势不是键盘，而是手机上的电子邮件，满足了商务人士核心需求，键盘仅仅是当时的实现方式而已。商务人士对于智能手机的使用体验，本可以因为更多app得到更好的改善，如电子邮件，如便签，如各类记录演示播放的工作软件。这个功能，iPhone到今天也没能完全形成口碑。可惜黑莓没有重新思考战略本身，落入“更好产品”的陷阱，丧失了战略机会。
今天，企业面临着更多更频繁的如耐克、Jeep、黑莓当年的冲击。新技术高速发展，机会层出不穷。
然而，爆发的机会，并不一定意味着品类确定的方向。新技术本身并不定义品类，也不定义市场格局。新品牌对于新技术更为敏感，以对自己最佳的竞争方式进入市场，开始对市场结构重新定义，并推动品类分化。
对依托传统市场起步的企业来说，顺应趋势是必然的路径。但是，第一项选择，不是看着新品牌的做法，跟进或者不跟进；而是将新机会纳入对于整体市场的考量，思考重新定义品类进化或者品类分化标准的可能性。越是领导者，越有可能把握住定义品类的话语权，将品类进化或者分化的标准，按照更能与自己优势匹配的方式引导。
机会面前，很多因素的重要性显得尤为突出、迫切，比如时间、比如资源，企业往往忘记了或者忽略了战略的作用。但是，战略能力意味着，重新判断最有价值的品类，尤其是结合企业优势最有价值的品类；重新明确差异化的定位，战略升级，确保在新的战场的胜利。
爆发的机会面前，战略能力仍然决定着企业把握新机会的能力，决定着企业的未来。
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