两年前，我就开始思考两个问题：未来，我们到底迎来一个什么样的时代？在这个时代，该怎么活下去？
两年时间，我也写了很多文章，做了很多演讲，对这两个问题提出自己的观点和想法。
不过，最为系统的回答莫过于我刚刚出版的新书：《品牌征服》。书里，我系统描述了我们将迎来的时代及其挑战，并用长达400多页的篇幅回答在这个时代如何生存下去。
1、未来一切皆可获得，唯独认知稀缺
由于共享经济的发展，人工智能的普及，未来的企业可以不缺资金、不缺技术、不缺渠道、不缺人才，但会认知稀缺。
娃哈哈曾经依托自己的渠道优势推出“爱迪生”婴儿奶粉，试图在中国奶粉市场上分一杯羹，结果失败了；
恒大集团依托自己的资金优势推出“恒大冰泉”矿泉水，试图在中国矿泉水市场上分一杯羹，结果失败了；
小米依托自己的粉丝优势推出“米聊”即时通讯，试图占领手机版即时通讯市场，却被微信打败了；
为什么这些具有一技之长的企业，几乎要什么有什么的企业，推出他们想推的产品却没能成功呢？
答案就在：认知稀缺。
他们统统“死”在了“认知稀缺”上。因为，当一个品牌进入一个品类的时候，市场往往不是真空的，有无数个品牌已经抢占了优势认知。
这个时候，如果你进去，没能抢占或创建一个优势认知，就算再有钱，再有人才，渠道再好，流量再大，也没用。
就拿婴儿奶粉为例。中国的婴儿奶粉市场发展了20年，真正能够进入顾客心智的认知只有三个：益智、吸收和抵抗力。其他认知从来没有真正成立过。
一家奶粉企业不服气，曾经提出一个“提高孩子情商的奶粉”，结果一败涂地。因为，妈妈们认为，提高孩子情商的奶粉一定是导致孩子“性早熟”的奶粉，万万不能买。
那么，在“益智”、“吸收”和“抵抗力”这三大认知上有机会吗？根本没有。美赞臣占领“益智”，惠氏霸占“吸收”，多美滋拥有“抵抗力”，还有很多像雅培、伊利、飞鹤、圣元等国内外重量级品牌见缝插针，哪有娃哈哈“爱迪生”的机会？！
这才是根本原因。
未来，在很多行业里，在很多品类上，这种稀缺性将会更加突出，市场竞争更加恶劣。靠资源、靠政策、靠成本、靠渠道、靠资金、靠经验、靠运气生存的时代已经一去不复返，一个真正靠本事的时代正在到来。
2、海尔与格力近30年的对决
在中国家电行业，有两个企业特别值得尊敬，那就是海尔和格力。他们通过自身的自律和对品质的追求，让我们远离了假冒伪劣，远离了昂贵的洋品牌，让国人享受到了国货精品。
然而，在过去的近30年的时间里，这两家企业的发展道路是不同的：一个走“多元化”，一个走“专业化”。
众所周知，海尔走的是多元化的路子，把一个品牌延伸到了所有的品类，试图用一个品牌通吃所有市场。
相比之下，格力走的是专业化的路子，长达27年的时间就聚焦一个品类：空调。
这两种做法，在短时间内不一定能够揭晓胜负，甚至人们会看到相反的结果，也就是多元化带来更大的收益。
然而，时间长了就看出胜负了。30年后的今天，我们看海尔和格力的业绩，胜负显然：格力用不到海尔80%的营业收入创造相当于海尔3倍的利润，已经成为空调的代名词，而海尔却面临困境，不得不转型。
为什么会出现这样的结果？
因为，“我为人人”、“人人为我”的“通才时代”已经过去了。今天的市场，是看谁做得最好、最专，谁是这个品类的领导者，市场就向谁倾斜。格力只做空调，掌握“核心科技”，所以人们就觉得“格力是最好的”，因此而向格力倾斜，这就成就了格力在中国空调市场的“老大地位”。而海尔什么都做，什么都说，结果人们觉得“海尔大而不专”，因此在很多品类上都输给了对手。
3、未来能够活下来的两种企业
未来，到底哪些企业能够真正活下来？我的观点：只有拥有一批专家型品牌的企业和强大的平台企业才能活下来。
专家型品牌，能够活下去的理由最简单。因为，这是顾客的选择决定的，也是多年来建立的认知决定的。在认知稀缺时代，专家型品牌和综合型品牌的较量会决出胜负，以“格力”为代表的专家型品牌，以其强大而聚焦的认知优势会打败以“海尔”为代表的综合型品牌，继续引领一个品类的发展。
剩下的企业，要么死掉，要么转型为平台公司，没有更好的路子可走。这也是为什么海尔把自己改革为平台公司的原因。因为，过去30年，海尔把成为专家型品牌的路子走成了死路，所以只能走第二条路。
不过，话又说回来，能够把自己成功打造成平台公司的企业，应该是为数不多的。不是你想成为平台公司就能成为平台公司的，海尔实现平台化，也是基于它30年的资源积累才敢这么做的。
因此，未来“认知稀缺”将会导致更多的企业接连倒闭，让很多创业者苦海无边。就算依靠国家政策或“给别人做加工”等特殊原因活下来的企业也基本上“生不如死”，成功路上永远不会人满为患！
4、如何解读“宝洁”们的困境？
过去的100年里，宝洁一直是佼佼者，是全球企业学习的榜样，尤其是他的品牌管理模式似乎成了全世界最好的模式。
然而，这么优秀的企业这几年却遇到了麻烦，业绩不断下滑，员工不断跳槽，不仅承受着经营上的压力，还承受着舆论上的折磨。
其实，出现这种问题的企业不止宝洁一家，像惠普、索尼、娃哈哈、康师傅等国内外大企业都面临这样的困境。
很多业内人士对它们的现状也提出了自己的分析，诸如：品牌定位模糊、电子商务冲击、大公司病、市场饱和、经济下行等等。
其实，我非常敬佩大家的认真思考以及追求真相的精神，无论哪种分析都有它一定的信息基础和逻辑性。
然而，我认为，“宝洁”们的业绩下滑，主要原因在于小众市场崛起。
随着移动互联网的蓬勃发展，信息越来越对称，顾客有了更多的选择，曾经未被满足的需求得到了更加充分的满足。这也是为什么那么多“小而美”品牌快速崛起的原因。
然而，当顾客选择正在从大众消费向个性消费转变的时候，宝洁在干什么？他们多数品牌仍然停留在大众市场，而且不断修修补补，增加品种，增加功能，对顾客个性化消费需求洞察不足，并对由此产生的小众市场行动迟缓。
这就是宝洁公司业绩下滑的核心原因。也是类似宝洁的其他大品牌业绩下滑的重要原因。所以，我说：宝洁公司不是品牌多了，而是品牌少了，少了太多服务小众市场的专家型品牌。
更令人惊讶的是，宝洁公司在过去的10年里几乎没有开创一个新品类。我们再去看惠普、索尼、娃哈哈等业绩普遍下滑的大型企业集团时，同样发现类似的现象。这一点充分证明了，他们的业绩下滑与小众市场的崛起及他们行动的迟缓有着直接的关系。
5、未来市场的终极较量
认知稀缺、小众崛起，这两个“市场屠夫”不知杀死了多少企业，也不知未来会继续杀死多少企业。无论你是创业新秀，还是行业老手，都无法逃脱这两个“屠夫”的宰割。
如果说，“爱迪生”、“恒大冰泉”、“米聊”等品牌的失败是因为“认知稀缺”；那么，宝洁为代表的那些大型企业的产品全线衰退就是因为“小众崛起”。
然而，我认为，这还不是最糟糕的结果，更糟糕的未来是：感性消费和智能革命的爆发。
由于中国的中产阶级人数已经超过2个亿，由于这些人的腰包里有钱了，他们的消费方式从“理性”转向“感性”，从“需要”转向“喜欢”，从左脑转向右脑，让很多企业不知所措。
以前，只要把产品做好就有人买，现在不行了；
以前，只要把广告做好就有人买，现在不行了；
以前，只要把渠道做好就有人买，现在也不行了；
以前，很多招式现在都不行了。为什么呢？
因为，顾客需要的不再是单纯的产品，而是愉悦的体验，是消费的乐趣，是情感的依托，甚至是精神的依赖。你仅仅把产品做好，怎能满足他们的需求？！
不过，这还没完，智能革命的爆发即将会让世界变得陌生而头疼。大数据+人工智能+物联网+虚拟现实+3D打印=？鬼才知道！
不过，有一点可以确定，这一切让我们每个人即将进入一个近乎“透明”的时代。我们的一举一动，都被记录，都被追踪，都被锁定。
那么，面对这样的未来，我们的企业到底如何生存？如何参与竞争？我们的专家型品牌和平台企业到底要追求什么、坚守什么才能在这个充满不确定的时代里活下去？
通过这两年的认真思考，我得出的结论是：认知+使命。即：外求认知，内求使命。
① 外求认知，指的是在顾客的心智里要抢占一个独特而突出的认知，在这个认知上要做到无人能超越。
比如，华为在“技术领先”这个认知上无人能超越，所以华为可以继续活下去；格力在“空调专家”这个认知上无人能超越，所以也可以继续活下去。如果哪一天，华为不再是“技术领先”的代名词，格力不再是“空调专家”，它们也必将倒下。
② 内求使命，是指为了捍卫你所建立的认知，要勇于舍弃各种诱惑，勇于坚守底线，在利益面前不动摇，不妥协、不松懈，矢志不渝地坚持你要坚持的东西。
在日本福岛核泄漏现场，其他企业的员工都迅速撤离的时候，唯独华为的员工穿上防射服往里冲，抢修设备，就是一种内求使命的具体表现。所以，大家一定要明白，华为的成功不是偶然的，是以任正非为核心的华为团队坚守使命的结果。尤其，任正非曾经说过的一句话是“内求使命”的最好体现：回归本源，磨好豆腐，给爹娘吃，给孩子吃。
在未来的世界里，我们的企业要想活下去，就必须做到这两点。因为，未来市场的终极较量就是认知思维、使命导向，视顾客为亲人，右脑驱动市场。这也是我的新作《品牌征服》的核心思想。
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