经典案例

老板油烟机成为全球第一的三个战略定位要点

时间:2017-10-17 15:01:31 | 作者:张云 肖瑶 | 来源:哈佛商业评论 | 阅读数:1600
摘要:真正的品牌并非仅仅是“广为人知”的名字,而是潜在顾客心智中的品类代表。品牌要代表特定的品类,否则即使有较高的知名度,也无法与消费者的购买行为产生关联。

权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)于2017年初发布了全球自有品牌吸油烟机的销量排行,老板吸油烟机2016年位居全球第一,继2015年之后再次夺冠,这是中国家电品牌在高端市场获得的首个全球冠军。老板全球夺冠的背后,战略定位至关重要,作为老板电器的长期战略顾问,里斯中国公司在过去五年里协助老板电器厘清并实施了全新的战略定位,本文撷取了其中的三大要点。

 

               

厘清品牌所代表的品类

 

真正的品牌并非仅仅是“广为人知”的名字,而是潜在顾客心智中的品类代表。品牌要代表特定的品类,否则即使有较高的知名度,也无法与消费者的购买行为产生关联。例如,尽管“海尔”品牌具有较高知名度,但由于海尔在潜在顾客心智中代表的品类是“冰箱”,“海尔”手机很难进入消费者心智,消费者购买手机时也很难想到海尔。所以,老板品牌战略定位的首要问题是:“老板”究竟代表哪个“品类”?

 

心智中的品类 -- “品类”是定位理论近些年来在实践中发展出的革命性概念,需要注意的是,“品类”来源于顾客视角,而非行业或者企业内部。从行业或者内部视角看,老板电器有“厨电”这一清晰的品类。老板的品牌传播在2012年前也是绑定的“厨电”品类,希望打造厨房电器领导品牌。但在消费者的认知中,“厨电”是一个伪品类。

 

消费者以品类来思考,以品牌来表达;在判定一个“品类”概念是否为消费者心智中真正的品类时,一个简单的方法是评估消费者自己会不会(或者通过企业灌输理念之后)以品类来思考——如消费者是否会说“我要买一台厨电”?这显然不是消费者的思考方式。

 

消费者认知中真正的品类是吸油烟机、燃气灶等,而老板品牌在消费者认知中属于“油烟机”品类。在厨电产品中,油烟机是消费者最为关注的品类,消费者通常先决定购买油烟机,然后再选择其它产品。一旦老板品牌代表油烟机品类,就占据了厨电消费的最重要入口。

 

战略目标不等于战术市场 -- 商业界有一个普遍的现象就是,随着业务的扩张,企业不断扩大品牌所代表的品类,以期带动全线产品的销售。例如老板就曾经将自己最初的“油烟机”业务,调整为产品面更宽的“厨电”甚至“电器”。一些原本专注于销售橱柜、衣柜、沙发或床垫等品类的品牌,近年来也纷纷将自己的品类“升级”为“家居”或者“全屋定制”。立邦从墙面漆起步,已经成为潜在顾客心智中“墙面漆”品类的代表,随后逐步进入腻子、防水、瓷砖胶等品类,并将品类升级为“全层涂装体系”,这可能并不是符合潜在顾客心智认知的品类。从企业内部看,拓宽品类的做法似乎“解决”了产品扩张的问题,而实际上当品类拓宽之后,往往不再是顾客心智中清晰的“品类”,品牌的代表性受到稀释,品牌长期竞争力受损。

 

以上做法的根源,往往在于企业未能厘清“认知”和“生意”之间的关系。战略的目标不等于战术的市场,从品牌长期目标以及顾客的心智认知规律看,品牌必须代表某一狭窄的品类,虽然这并不意味着企业不能经营品类之外的商品。

 

例如,麦当劳在潜在顾客心智中代表的是汉堡,但并不妨碍麦当劳销售可乐;麦当劳并不必也不能专门宣传可乐。老板品牌聚焦于油烟机品类,但并不意味着老板品牌不能再销售燃气灶和消毒柜。主要的原因源自消费者的购买习惯:基于外观风格、尺寸等搭配因素考虑,消费者在选定油烟机之后,倾向于购买同一品牌的燃气灶等产品。所以,老板品牌在顾客心智中代表油烟机品类后,可促进燃气灶、消毒柜等成套销售。

 

品牌的品类边界 -- 然而,以上分析并不意味着一个品牌下可以任意增加产品品类。品牌的品类边界,通常由消费者认知和市场竞争来决定:

 

 

认知决定品类边界

 

首先,我们要基于认知来评估哪些品类具有关联性。在消费者的认知中,油烟机品类与燃气灶、消毒柜等品类具有关联性,但与电饭煲、压力煲等品类则缺乏关联性。从消费者的行为来看,电饭煲、热水壶等品类并无与吸油烟机配套的认知基础。实际的市场销售情况也印证了这一点:吸油烟机作为厨房电器中最核心的品类,能够带动燃气灶、消毒柜的购买,但对于厨房小家电的带动作用明显减弱。老板品牌的小家电产品就销量不佳。

 

同样,作为“咖啡馆”品类的代表,星巴克销售搭配咖啡的甜点以及茶饮,都符合消费者的认知和预期,但如果销售酒精类饮料则与顾客的认知相冲突。

 

 

竞争决定品类边界

 

市场竞争同样影响品牌的品类边界。某种意义上,正是华帝等燃气灶品牌在采用全线产品的战略,给老板品牌创造了以油烟机带动燃气灶、消毒柜销售的机会——也就是说,如果主要竞争对手都在进行产品线拓展,那么优势就会回到领先品牌那里。又如,当所有的橱柜品牌都升级为“全屋定制”时,橱柜品类的领导者“欧派”又可以重新获得优势。

 

所以,决定立邦“全层涂装”战略成败的关键不在立邦本身,而在于竞争对手的做法。如果在防水、瓷砖胶等品类上,“雨虹”、“德高”等专家品牌以保持高度的聚焦给予反击,那么立邦品类的边界可能将被限制在“墙面漆”品类中。如果这些专家品牌也采取产品线延伸的战略扩大品类,那么立邦的品类边界将得以扩大。

 

 

定位,确定品牌在品类中的最佳位置

 

品类的概念厘清了品牌“是什么”的基本命题,定位则需要解决“为什么”的核心问题,即在品类中为何选择某一品牌?定位的本质是寻找和选择品牌在品类中能占据的最佳、最有利的位置,即顾客首选。

 

从认知评估定位 -- 领导者定位(leadershippositioning)是一种优先选择的强有力定位,当一个品牌处于领先地位,最佳选择是占据“领导者”定位。不过,为何实践中仍然有大量旨在实现“领导者”定位的企业,却未取得预期的效果?

 

原因之一是缺乏清晰的品类定义。一旦品牌未能依托一个心智角度的品类,定位的效果将必然大打折扣。比如某知名厨电品牌所传播的“高端厨电专家与领导者”的定位就属此类,如前所言,“厨电”是一个行业品类,而非消费者角度的品类。

 

另一个更容易被忽视的重要原因,是企业未能充分评估领导者定位的认知条件。总体上看,存在较大认知落差的情形时,领导者定位更为有效:即品牌事实上是品类的领导者,但很多消费者并不清楚。认知上的落差,能够有效提升和巩固品牌的心智地位,发挥最大定位效能。所以,领导者定位通常对于软性的、能见度较低的产品比较有效。如软件、服务等。而对于能见度较高的品类,如快餐连锁等,效果就大打折扣,因为消费者很容易从店面数量感知到哪一个品牌占据领先地位。

 

在两个品牌势均力敌的情况下,领导者定位很难帮助其中某一品牌拉开差距,除非另外一个犯下巨大错误。原因在于,“第一”无疑是最具有竞争性、最有价值的定位,但由于国内法规限制,中国市场上无法传播“第一”,而“领导者”在汉语中的含义并不具有绝对的独占性。例如:可口可乐和百事可乐都被认知为饮料行业领导者。在油烟机品类中,老板和方太一直处于胶着状态,消费者无法分辨到底谁是第一,双方都属“领导者”。由于不存在较大的认知落差,尽管方太投入巨资用于“领导者”定位的传播,仍无法与老板拉开差距。

 

从品类属性评估定位-- 品类价值有助于评估定位中的“为什么”。即,从品类的属性评估定位的可行性和价值。让产品做到“高端”曾经是老板电器发展过程中的成功经验,也是老板品牌的重要特性。但是,当竞争对手率先开始传播“高端专家与领导者”的概念,对于是否要抢占“高端”定位,成为老板品牌定位研究中一个关键分岔点。

 

从品类属性来评估“高端”定位,我们发现,对于炫耀性商品的品类,高端是对消费者产生吸引力的差异化方向,例如在购买烟酒时,“高端”是强有力的购买理由。而油烟机属于功能性品类,社交和身份炫耀的属性弱,消费者对功能的关注远大于对高端的关注。消费者认为“价格贵的,功能自然更好”,换言之,老板品牌的高价,是对自己潜在功能定位的一个有力配称。产品高端,对于强化消费者认可老板的定位方向有很重要的支持作用;但是传播高端的概念,却并非最能吸引消费者的因素。

 

发现有效战术-- 成功的战略并非纸上蓝图,常常体现于有效的战术中,尤其对于老板这样的领先品牌,其成长过程中必然暗含一个有力的定位尚未被发现和明确为战略。

 

研究发现,老板在产品研发上一直有持续的思路:即注重风量提升,提高吸油烟效果。长期以来,老板产品的风量指标一直引领行业不断突破新高。2008年,老板推出了国内首台17风量的油烟机,将油烟机带入“大风量”时代。

 

对一线销售人员的走访发现,“大风量”是老板产品区别于竞争对手最为重要的特点;同时,大风量又是消费者最容易感知的特点,也是销售人员有效销售说辞的关键卖点。当老板还没有在广告上对“大风量”进行充分传播时,一线的销售人员已经将之作为最重要的销售利器。由此可以初步确定,“大风量”就是老板品牌尚未被重视和放大的有效战术。

 

 

占据品类第一特性 -- 每个品类都有多个特性,领导品牌在占据品类第一特性时具有先天优势。例如,凉茶的第一特性是“防上火”。那么,哪个凉茶品牌占据“防上火”?当然是凉茶的领导品牌王老吉。豪华汽车的第一特性是“声望”,同时乘坐舒适;哪个品牌占据“声望”?当然是领导品牌奔驰。因此,当非领导品牌试图占据品类第一特性时,往往很难奏效。

 

研究发现,尽管消费者对于油烟机最关注的特性是“吸力”,但行业在2008年前无一品牌传播“吸力强”。即使老板在产品研发上刻意针对风量持续强化,在品牌传播上却一直没有突出“吸力强”的概念。当时生产油烟机的企业普遍认为“吸力强”是品类的基本要求,每个品牌都将注意力放在寻找自己的差异化特性上,如外观设计、易清洗、静音。这使得“吸力强”这一特性处于明显的空缺状态。

 

某种意义上,占据品类的第一属性,就是占据最佳心智位置。从认知的角度来看,品类第一特性往往属于领导者。换言之,一旦品牌占据品类第一特性,就更容易成为领导者。

 

避免“军备竞赛” -- 定位的目标是占据潜在顾客心智中的空缺点,形成认知优势,以最终有效防御竞争对手的模仿和进攻。老板油烟机有效的战术是“大风量”,但从消费者层面看,“吸力强”才是其关注的油烟机的第一特性。研究发现,在消费者的认知中,“大风量”几乎等同于“大吸力”。但综合权衡之后,我们建议老板油烟机的品牌定位为“大吸力”,这主要是因为“大风量”仅仅是油烟机的技术指标,并且是单一技术指标,很容易被对手跟进模仿超越。传播“大风量”会将企业拖入单纯提高指标的“军备竞赛”。例如:老板推出17风量的油烟机之后,竞争对手纷纷推出风量指标更大的20甚至22风量的油烟机。

 

同类的例子如宝马汽车。宝马的定位是“驾驶”,宣扬自己驱动力强,这是一种心智认知。但如果宝马宣传自己的汽车“马力大”,就很容易将自己拖入马力的具体数值竞赛的陷阱,难以建立定位。

 

 

定位指引运营配称

 

在明确了品牌的品类和定位后,尽管此时已经找到了赢得心智之战的利器,但如果缺乏运营配称的支持,品类和定位将沦为一句口号,无法将两者的战术优势转化为战略。

 

定位提供取舍标准 -- 战略必然涉及取舍,如何取舍往往是企业最难把握之处。定位为取舍提供了清晰的标准,企业可以根据定位来判断运营事项的轻重缓急,并进行取舍。

 

以产品为例:明确大吸力定位后,如果老板仍生产销售中小吸力产品,将导致品牌战略的“骑墙”,“大吸力”定位的可信度也将受质疑,从而损及战略根基。因此老板在产品上做出的第一个重要调整,就是宣布停产非大吸力产品。从短期来看,取舍可能会影响销售;但从长期来看,随着大吸力定位的建立,将有效拉动产品销售。

 

定位指引研发方向 -- 定位令企业的研发方向更加清晰明确。随着明确“大吸力”的定位后,老板在技术上更加聚焦于油烟机吸力的深入研究,并不断取得突破。老板的研究人员还发现,由于大部分楼房设置的是公共烟道,要保证油烟排出,让消费者体验到“大吸力”的效果,不仅需要风量,还需要一系列如“风压”等技术指标的配合。于是,老板开始提升“风压”等指标。

 

深入研发最终体现为产品的优势,当行业对手还在跟进大风量产品时,老板重新定义了“大吸力”的技术指标,率先推出第四代大吸力油烟机,以“双倍风压、超大风量”为技术特点,再次占据“大吸力”定位制高点。

 

定位视觉化:视觉锤 -- 通过高度的信息聚焦,定位可以达到“一词占据心智”的效果。定位都是通过文字表达的,定位如同钉子,需要视觉这把“锤子”帮助其植入人们的心智。“大吸力”是一个比较抽象的文字概念,如何将其视觉化是令定位产生更大威力的关键。老板最初尝试过使用蓝鲸——世界上吸力最大的生物,以期用一种具象的形象来演绎定位。尽管这是一个很有差异化的创意,但是在实践中,蓝鲸吸力大的特点并未得到人们的普遍认知,消费者难以由蓝鲸直接联想到“大吸力”,传播效率不如预期。

 

 

最终,老板从自己最具威力的零售终端实验——“吸木板”实验中,发现了视觉锤的原型。在这个实验中,老板油烟机将一块重15kg、中间打孔的木板牢牢吸住。大多数消费者在目睹这个实验之后,都会被老板油烟机的“大吸力”所震撼,留下深刻的印象——相当多的消费者到专卖店里直接点名要“那个能吸木板的油烟机”。这个道具和实验,正是“大吸力”最为直观的体现,成为老板品牌最佳的视觉锤。

 

定位成为营销传播的核心 -- 一旦明确定位,营销传播中的核心主题“说什么”就迎刃而解,同时也为公关、广告创作“怎么说”提供了清晰的指引。

 

以广告为例,老板品牌在全新定位后的第一波广告信息是:大吸力油烟机。过了五年,新一波广告信息换为:第四代大吸力油烟机。两波广告看起来几乎没有任何“创意”,却在消费者认知中留下了清晰的烙印,对产品销售产生了巨大拉力,其原因在于两句广告词切中了潜在顾客的心智模式。

 

在定位的指引下,老板环环相扣的运营活动形成了品牌定位的配称系统,让定位从广告“战术”发展成为战略。也为品牌在形成心智壁垒之前构筑起了一道护城河,令老板的战略难以被对手完全复制和模仿。这就是众多油烟机品牌都在跟进“大吸力”产品,但无一对老板电器产生实质影响的原因。

 

老板电器在实施了全新战略定位的一年后,油烟机销量就实现了行业第一,并逐渐拉开了与竞争对手的差距。燃气灶、消毒柜品类也相继成为国内第一,聚焦品类带来的“光环效应”开始显现。如今,老板油烟机销售连续两年成为全球第一,仅仅是老板战略定位的阶段性成果,老板的战略实践将为中国家电打造世界级品牌提供更多探索。