​侯德夫:商业逆袭的秘密——如何寻找“显而易见”的智慧

侯德夫：

资深战略定位专家，深耕定位 13 年，曾任特劳特（中国）战略定位咨询公司高级分析师、君智咨询集团首任战略总监。现为灰洞品牌学院首席讲师、五色猴品牌护航公司首席咨询师、厚德定位咨询公司专家顾问。

著有《重新认识定位》《超越科特勒：定位论与中国营销新方向》和《成效管理：重构商业的底层逻辑》，并译有史上最佳营销经典《我怎么没想到？—显而易见的商业智慧》。

服务案例有：绝味鸭脖、梦天木门、方太厨电、好想你枣、昆仑山雪山矿泉水、贝蒂斯橄榄油、九龙斋酸梅汤、眉州东坡酒楼、全聚德烤鸭店、劲霸男装、搭令壁纸、香飘飘奶茶、简一大理石瓷砖等。

现在很多企业都有深深的焦虑，当今是一个不确定性和复杂性越来越大的时代，如何应对？要不要转型？如何转型？

创业者的风险也越来越大，就像98.5%的小猎豹在出生后活不过一年，新创企业怎样避免夭折而实现商业逆袭？

即使你是一个学习者，也发现陷入了知识焦虑，应该学什么才能真正对你的成长有帮助？

这些都是管理的挑战，也是“现代管理学之父”彼得•德鲁克生前忧虑的问题，他认为，21世纪人类如果找不到有效的解决方法，就会导致严重的阶层分化，最终暴发阶级冲突。

现在我们用一种新的思维，来探究商业的底层逻辑，从而破解这些问题。

把问题简化，问题的本质就是一个存在单位如何生存、发展的问题。

被称为“20世纪最伟大的历史学家”的汤因比，提出挑战-应战理论，他把文明作为一个历史单位，指出文明的发展就是人类正确地面对挑战进行应战，一个文明如果不能继续求新求变，接受下一次挑战，就会被历史的车轮抛弃。

挑战有两种：环境挑战，心灵挑战或精神挑战。成吉思汗建立的蒙古帝国，在应对环境挑战上获得空前的成功，但是在应对精神挑战上失败，结果除了扩张领土、抢东西，别无收获，蒙古帝国昙花一现。用中国传统文化来解释，应对环境挑战叫“外王”，应对精神挑战叫“内圣”，二者缺一不可。

这个挑战-应战模式，对于商业也适用，企业成长就是一连串成功应战的过程，倒闭是一连串失败应战的过程。它可以扩展为三步：

第一步，界定挑战。就是分析竞争形势。企业最大的挑战都是来自竞争。即使你内部有问题，也只有在解决好外部挑战的情况下，才有条件在内部展开治理。否则就像曾为广东超市一哥的新一佳在2013年导入阿米巴经营。阿米巴经营本身是好的，但新一佳正面临严峻的外部竞争，这时把注意力放在内部做阿米巴却是雪上加霜，结果于2017年6月破产。

第二步，战略杠杆。因为你的竞争对手也在寻找对策，你的解决方案必须相对竞争对手来说更有效，所以只有找到杠杆解，才能取得竞争优势。

第三步，行动协调。就是落实战略，企业的运营活动和资源配置要围绕战略杠杆展开，具有连贯性、一致性，让杠杆力最大化，并敌一向，撬动竞争。

这三步显而易见却具有不可思议的威力，比如加多宝从1亿到200亿的三次战略转换。

这个商业底层逻辑在互联网行业也适用。比如瓜子二手车直卖网的异军突起。

这个三步法就是商业逆袭的秘密，也是有效管理的流程。这样的管理才会让企业连通外部与内部，在不断提出问题和回答问题中创造未来，让企业生生不息。这种管理就是成效管理，是由外而内的新一代管理，对应于应战-挑战模式，它有三个关键词：

第一个关键词是心智。因为是顾客的认知决定了他选择你还是选择你的对手，所以顾客的大脑就是竞争的终极战场，界定挑战主要应看在顾客的心智中竞争状况是怎样的。

第二个关键词是定位。因为战略杠杆的本质，就是你在顾客心智中的差异化，它就是让顾客选择你而不选择竞争对手的理由。

第三个关键词是配称。行动协调就是要围绕定位展开运营、定义绩效和进行资源配置，形成一致性的经营方向。

配称并不容易，它意味着企业要做出取舍，要懂得聚焦，因为资源只有集中使用才能产生成果，然而聚焦是与人性相悖的，一般人都求快、贪得、好高、喜多，很难认识到，从长期看，慢就是快，舍就是得，卑就是高，少就是多。所以说，定位是外王，配称是内圣。

加多宝和瓜子的成功也说明，这个成效管理流程其实是“已经发生的未来”，我们只是把它给总结呈现出来，它实现了管理、营销和战略的三位一体，消除了传统方式中战略和执行之间的鸿沟，让企业具有对环境最强的自适应能力，也是德鲁克所寄望的21世纪的管理的新范式。

成效管理的三步逻辑是显而易见的。其中的枢纽就是战略杠杆——定位。

“定位之父”杰克•特劳特说，定位就是寻找显而易见，因为只有显而易见的概念，才会撼动心智，被顾客所理解。

特劳特先生非常推崇“显而易见”这个概念。他所著的《定位》2009年被《广告时代》杂志评为“史上最佳营销经典第一名”，但是特劳特先生说，有一本书比他所写的全部营销书都要好。这本书的名字就是《我怎么没想到？显而易见的商业智慧》。

从某种意义上说，这本书和定位有很大渊源。书里故事的原型之一是取自“现代广告学之父”的克劳德•霍普金斯。

1907年，霍普金斯在参观施立茨啤酒的酿酒厂时，对看到的纯净水源、白木过滤器、净化过的空气、4台独立的酒桶洗涤装置和蒸汽消毒赞不绝口，但公司的管理人员说：所有啤酒厂都是这么酿酒的。霍普金斯说，没有关系，只要你故事讲得好、抢先讲，这个故事就是你一个人的。霍普金斯为施利茨啤酒写的以“纯净”为主题的广告，帮助施立茨啤酒短短几个月，就从行业第五上升到第一。

罗瑟•里夫瑞和大卫•奥格威都是霍普金斯的忠实信徒。里夫瑞沿着霍普金斯的“科学广告”的道路前进，在20世纪50年代提出了USP理论。特劳特先生则是里夫斯的信徒，他公开承认定位理论是USP的发展，他说：“40年前，这叫作独特销售主张。近年来，它叫作定位。无论叫什么，它就是顾客选择你而非竞争对手的理由。”

从霍普金斯，到里夫斯，再到特劳特，他们的理论其实是一线贯穿的，这就是显而易见。所以怪不得特劳特先生说，《我怎么没想到？》是他看过的最好的书。

奇怪的是，“显而易见”说出来很简单，但又很神秘，因为一般人很难找到它，就像福尔摩斯对华生说：“你只是看到，却什么也观察不出来。”

《我怎么没想到？》书里的主人公亚当斯，其实就是“商界中的福尔摩斯”。福尔摩斯高明在他“思想中丝毫没有先入为主的成见”，这正是找到“显而易见“的首要方法，它的本质就是摒弃自我意识，养成由外而内思维的习惯。

然而由外而内的思维是和人性相反的，人们习惯于由内向外看，这是基于人以自我为中心的本能。

自我中心是瑞士心理学家皮亚杰提出来的概念，是指儿童的认知特点。儿童倾向于仅仅依靠自身的视角来感知世界，不能意识到他人可能具有不同视角和观点。儿童把自己当作宇宙的中心，对事物的认识带有强烈的主观性，这是一种幼稚的状态。而思维成熟的一个标志，就是主体逐渐解除自我中心化的过程。然而我们只能尽力削弱它、防止它的危害，但并不能完全克服它。

所以一个人偶尔转换到外部思维并不难，但要养成由外而内的思维习惯，像亚当斯一样保持显而易见不丢，却是极度困难的，它需要你破除自我中心意识，就像儒家说的：“君子日三省乎己”，这是一辈子的修炼，是一种内圣功夫。

那么如何修炼由外而内的思维呢？有两种方法，可以互为补充：

第一种方法，就是经常重读《我怎么没想到？》。据说广告教皇大卫•奥格威曾极力怂恿他所有的员工每年至少要读一遍《我怎么没想到？》。

第二种方法，是学习定位理论。特劳特先生说：“定位就是逆向思维，它不是从自己开始，而是从潜在顾客的心智开始。”企业要找到应对挑战的杠杆解，掌握定位是基本功。推荐阅读特劳特中国公司邓德隆、火华强翻译的《定位》系列丛书。

如果你想迅速掌握定位理论，建议你读一读《成效管理：重构商业的底层逻辑》这本书，它浓缩了定位理论20多本书的精华，以中国案例为主，相对更容易理解。并且它以定位为核心，构筑了由外而内管理的框架，可以帮助你加深理解商业生存的底层逻辑——这对我们如何适应这个变化的时代，应对未来的机遇和挑战，能够提供一个更有效的视角，一种“显而易见”的智慧。

互动环节

Q1：可简包装，重庆食品包装定位设计领导者。专业十六年，客户过千家。侯老师，这样可以吗？

侯德夫：

广告语，专业十六年，这个还可以；客户过千家，这个其实还是不具体的，信任度不够，这个定位“重庆食品包装定位设计领导者”这样的表达过于生硬，其实很难创造顾客的。

Q2：想问如何去界定竞争对手？是根据企业所处位置去界定能够胜出的竞争对手？另怎么看青花郎的最新战略，它的竞争对手如何界定的，又是谁？

侯德夫：

这个最主要的还是从心智出发，就是特劳特先生讲的心智阶梯，根据你处在什么位置去界定你的竞争对手。其实所有的人都要解决这样一个问题，就是你跟老大有什么区别，同时兼顾和其他的区别。青花郎的最新战略，它就是根据老大茅台的位置来界定出它的战略，它的战略就是关联定位，它的目的是要把酱香这个品类推广，这样大家才会受益。