——专访定位理论创始人杰克·特劳特
从中国大饭店大宴会厅近500人雷鸣般的掌声中，杰克·特劳特听到了中国企业对定位理论的期盼。于是，这位年近8旬的定位理论首创者，以1个多小时的演讲回报了台下的期盼者。
定位理论在中国已经落户10年。10年前，当特劳特告诉中国企业，消费者心智资源才是企业最宝贵的资产时，听众大都回应以质疑的眼光。然而，当越来越多的企业陷入同质化和价格战的淤泥里时，当挣扎中的企业用尽了以前被认为的核心资源而仍然不能自拔时，他们把希望寄托在特劳特身上，因为特劳特说他能用定位理论帮助企业从众多的竞争者中脱颖而出，让消费者买该企业的产品而不买竞争对手的产品。
听起来，定位理论就像是特劳特手中的魔杖。他只要一指，就能把企业的产品和品牌定在消费者的心智中，让消费者产生排他性的选择。
果真是这样的魔杖吗？2011年9月2日上午，《世界经理人》杂志在北京谒见了特劳特。这位老者用近两个小时的时间向我们揭示了定位理论的真谛。
定位就是在消费者心智中实现差异化
《世界经理人》：40年前，您研究定位是从广告切入的，定位本身是被定位在营销层面。而现在定位已经上升到战略层面，是什么促成了这种变化？
特劳特：实际上这种变化从我们这个理论提出时就已经开始了，我们当时创建这个理论是为了应对在美国国内出现的日益激烈的竞争。40年过去了，现在这个竞争更加激烈，而且扩散到全球范围，企业不得不用定位理论来引领战略。在这样的情况下我们的定位理论比40年前更加有价值。
《世界经理人》：之所以有价值是因为它扩散到全球吗？
特劳特：是的，是由这个不断扩大的全球竞争导致的。说到底我们定位的一个关键就是要在消费者的心智中实现差异化。竞争越来越激烈，要真正做到差异化是非常困难的，怎么才能让消费者买我们的产品而不买竞争对手的产品呢？在这个方面，我们的定位理论能够发挥作用。
《世界经理人》：按照您的定位理论，驾驭客户心智是一种由外向内的企业经营过程。而传统的企业经营，即所谓客户导向是一种由内而外的经营过程。这两个完全不同的过程，是否会导致企业经营管理模式发生巨大变化呢？
特劳特：当然。在由外而内的过程中，我们首先要去了解消费者的心智，他们的心智中存在何种认知。在他们的心智里面，我们和竞争对手各自处于什么样的地位，拥有什么样的认知。我不会主动去看消费者想要什么，因为实际上消费者本身也不清楚自己想要什么，所以这个过程的出发点是对消费者心智的认知。
《世界经理人》：那么，这两种不同的过程是不是会导致企业内部经营管理模式的变化？比方说原来我们追逐规模和利润最大化，但是现在我们更看重心智资源？
特劳特：市场份额与心智份额两者是相辅相成的。在高度竞争的环境里，如果你能够构筑认知优势，并赢得心智份额的话，你自然就会有很好的市场份额。现在很多人走了弯路，他们更多的是看股价表现，这是一种错误的做法。
《世界经理人》：按照定位理论，企业里面所有的资源都不应以客户需求为导向，而要以竞争为导向。这是不是意味着我们习惯的以客户为中心的经营思路已经过时了呢？
特劳特：定位的第一步，是要了解竞争对手的情况。因为在竞争时，我们不能自由选择做什么，而是看竞争对手能够允许我们做什么。我们也不是说忽视消费者和客户了，因为毕竟我们的出发点是要在消费者心智中去找到差异点以吸引客户、赢得心智份额。
我们有一个印度客户，是做摩托车业务的。面临的主要竞争对手来自日本。于是，我们必须考虑如何做出一个定位以跟日本产品区隔开来。由于我们的销量远远超过日本竞争对手，因此我们讲的品牌故事就是基于在印度市场排名第一这个事实。我们利用市场上的领导地位来标识我们品牌的差异，这样就给消费者一种购买的理由，因为消费者往往有一种从众心理，他发现这个东西卖得好，也就会跟着买。所以说我们也不能忽视消费者。
定位的首要：寻找或者创造心智空白
《世界经理人》：定位首先要找到市场的空档，而对于如何找到空档，您一直非常强调研究并针对竞争对手的短处。但是同时您又说“不要对定位或者是重新定位战略进行过多调研和思考”，我被这两句话搞迷惑了。
特劳特：实际我谈的还是如何去了解消费者的认知。我所看重的市场调查主要是为了获取认知，看我们的产品或服务在消费者心智中存在着什么样的认知，而不必多花时间做其他方面的市场调研。在一个市场里面如果你推出全新的产品，或者你是市场领头羊的话，就具有很好的认知优势，不用太多担心竞争对手的情况。但有时候我们是在非常成熟的市场里面开展工作，这就要考虑如何跟竞争对手区隔开来，如何找到市场空白点并填补之。
美国有一本非常畅销的书《蓝海战略》，它说我们不要看那种非常成熟的、过度竞争的红海市场，而要抓住蓝海市场。实际情况并没有那么理想，很多时候我们面临的是一大片红海。在这个红海里面我们怎么进行竞争，需要一个明确的定位。
比如，中国那么多汽车制造企业如何生存下去就是一个问题。肯定会有失败、有被淘汰掉的。对于成功者来说他们必须要制定一个清晰的战略，而战略的基础就是清晰的定位。
中国拥有庞大的国内市场，这是日本和韩国没有的。中国应该把这个优势充分利用起来，尽量避免跟国际上相关行业的老大进行竞争。不要急于走出国门，先把国内市场做好。
《世界经理人》：您觉得中国拥有这样庞大的国内市场是一个优势还是劣势？像日本和韩国，由于没有国内市场，所以一出生就面临国际市场竞争，最后往往练就了一身竞争本领，而中国很多企业反而成了温水中的青蛙，逐渐丧失了各种各样的能力。
特劳特：这是有道理的。你在国内是高手，在国际上却不算什么。但是中国现在面临的情况是如果直接进入国际市场竞争的话，就要与宝洁、联合利华、索尼、三星这些国际巨头竞争，而他们在国际市场已经有相当丰富的经验，这种情况下中国是处于劣势的。所以中国企业不妨在国内练好了功夫再参与国际竞争。
《世界经理人》：您一直强调在客户心智中建立品牌和认知优势，同时您还说对于中国企业重要的不是制造廉价产品，而是更好地进行营销。您的意思是不是说营销比产品本身更重要呢？
特劳特：我觉得两者都非常重要。现在这个市场竞争那么激烈，消费者有非常多的选择，如果产品本身品质不好的话，消费者最后会用脚投票的。
定位法则：用事实形成认知优势
《世界经理人》：关于定位的法则，您说是“没有事实，只有认知”。这里的事实和认知之间该怎样去区别呢？
特劳特：实际上我们把事实作为认知的一种支持，最终的落脚点还是在消费者的心智中形成认知优势，我们可以用不同的事实支持我们所讲述的品牌故事。比如说产品的寿命是其他竞争者的三倍，这就是一个事实，以这个事实为基础，我们最终让消费者形成认知优势。
多年前我在美国的一个做糖的客户，他的糖放到嘴里融化的时间比较长，这是一个事实，通过这个事实让消费者产生一种认知优势就是这个糖耐吃。
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《世界经理人》：在定位理论中，您给出了九大制造差异化的方法。这些方法似乎都围绕着产品之外的事实，比如产品的名字、历史故事、营销手段等，这是不是意味着支持差异化的事实更多取决于产品之外的东西呢？
特劳特：如果产品本身具有非常强的独特性的话，当然是很好的营销和定位手段了。但是现在这个市场上产品的同质化越来越高，你很难从产品本身特性的角度来突出你的差异化。因此我们就寻找一些心智上的差异化，比如说市场上的领导地位。我们曾经有一个客户是做高尔夫球的。高尔夫球本身产品特性上没有太大的差别，我们就突出它在市场上的领导地位。此外，还可以从制作工艺、技术、市场偏好等方面去努力。我曾经写过一本书，《与众不同》（Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition）。这个里面也提到相关的案例。
如果我们只在产品特性上做文章的话，很容易被竞争对手模仿。有一个客户在产品设计上做得很好，前后一共有35个专利，但每个都被其他竞争对手模仿了。
盐业巨头MORTON曾经找到我做咨询，我给它提出来的定位就是全球盐业的科技领导者。因为它把盐这个产品和科技结合在一起了。但是我们要考虑到这样定位之后对它公司内部的经营管理有什么影响，比如，研发方面是不是投入足够资源。只有足够的研发资金才能支持它科技领导者的定位。所以说我们的战略只是第一步，战略的制定对于公司内部的经营管理是会产生影响的。
《世界经理人》：能不能具体讲一下对 MORTON进行这个定位以后，除了研发以外，围绕这个定位它还进行了哪些方面的资源组合？
特劳特：除了研发之外，我们也对产品包装进行了调整，在包装上突出了科技元素。另外，还在传播和销售人员的心态方面做了调整，来突出所开发的产品都是以科技为基础的。除了食用盐之外，这个公司也生产其他用途的盐。比如说用于水体软化剂的盐。对于这样的盐，科技的色彩可能影响更大。总的来说，这个公司本身具备这样有实力的事实来支撑其认知的建立。其他的，像3M公司做黏合剂是有竞争力的，我们可以在这个核心竞争力上做文章，把它们的差异点凸显出来。
总的来说，我们觉得这样一类战略是适合行业领导者的，因为它必须要有相关的实力来支撑，说服消费者。
用重新定位颠覆竞争对手
《世界经理人》：您刚才讲的那些例子其实都在做重新定位。关于重新定位，您是这样定义的，“通过给已经在人们心智中占有一席之地的竞争对手重新定位创建空档”。这个重新定位是把竞争对手进行重新定位，还是企业做自己的定位？让竞争对手进行重新定位可能吗？
特劳特：关键看你怎么做了，你必须要有一个非常好的方案能够真正说服消费者。比如说曾经有一款漱口水，它重新定位领导品牌李施德林漱口水味道非常难闻，通过这样的方法来建立自己“好口味”的定位。
另外，还有俄罗斯的伏特加进入美国市场时，也是通过影响消费者，重新定位其他竞争对手都产自美国的认知来推出自己的品牌故事，突出自己是俄罗斯莫斯科原产的，突出这样的差异化。
苹果也是重新定位的高手，它说PC机是适合宅男用的，它的Mac机是适合潮男用的，而且它还组织这两类人进行辩论，最终实现了重新定位。
《世界经理人》：其实所谓的重新定位就是企业在颠覆了人们对现存东西的一种印象后，再在人们的心智中创建一种新的印象，这样自然而然就把竞争对手从人们的心智中挤出去了。是吗？
特劳特：关键是调整，而不是取代。
《世界经理人》：您曾经说“棒！约翰”的成功定位之策是他们引用了“更好的馅料、更好的比萨”广告词。但是您在《定位》这本书第 90页中却指出，“如果广告词用我们比对手强这样的说法就不是在重新定位，而是进行一种对比性广告 ”。前后两个说法似乎有相似之处。能否告诉我们如何区别所谓的对比性广告和重新定位呢？
特劳特：“棒！约翰”有非常具体的证据来支持自己“更好的馅料”的说法，因为它的所有酱汁都是新鲜包装，直接打开就可以用的。而其他竞争对手用的是浓缩汁，要自己加水勾兑的，所以“棒！约翰”吃起来口味更好一些。必须要给出具体的证据，我们叫信任状，来加以支持。而不是没有任何事实基础的自说自话。
定位也需要调整
《世界经理人》： IBM在它一百年的历史中有过五次定位调整，这是否意味着定位不是一成不变的，也需要调整？
特劳特： IBM的这一系列变动是战略调整，它要适应新技术的出现，要适应不断改变的竞争格局。同时金融危机也对它的定位产生了一些影响。IBM一开始是做计算机主机业务的，现在它已经把自己重新定位成一个系统集成商的角色。
另外，我也看到了金融危机产生的一个很大影响，以前讲品牌故事的时候我们谈的是它跟身份的一种联系，但是现在我们更多凸显品牌的“附加值”。比如说劳力士，以前它是一种身份的象征，在危机之后这样的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已经调整为“劳力士手表可以作为一种世代传承的传家宝”。品质没变，但突出了价值。这就是它的定位调整。
《世界经理人》：定位调整和定位转向有什么区别？定位理论强调企业要沿着一个定位去聚焦、去执行，可是我们从 IBM的例子就看出它在不断变化，现在它成功了，我们认为它是在进行定位调整，如果失败了，是不是就要归咎于它从事定位转向了？
特劳特：如果是失败的话，那就是商战里的失败案例了，我们可以站在失败的角度做一些对IBM的分析（笑）。
你刚才提到这个让我想到一个概念，就是说一种颠覆性技术一旦出现的话，整个行业都会发生很大变化，比如说以前传统的随身听变成了MP3，就是一个例子。在这种情况下，企业必须随时做好准备根据新的现实情况加以调整和改变。
另外一个例子就是柯达和富士，它们都是生产胶卷的公司。但是现在胶卷已经完全被数字影像取代了。数字影像技术本身是柯达发明的，但是柯达没有在这个方面做很大的努力，因为它担心数字影像技术发展太好之后对它的胶卷业务构成挑战。大公司有时候也蛮难的，如果它要做自我挑战的话，就意味着要放弃一些现有的摇钱树。但是要想保持成功，公司必须做这两个方面的工作，一方面要不断地领先于竞争对手，另一方面要不断地自我挑战。吉列就是这样的，它每两年推出新的刀片类产品来实现自我挑战。
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