如何打造独角兽？全球终极的商业战略及中国实践

用品类战略打造独角兽

2018年4月15日，里斯中国在广州举办了以“成为独角兽——中国制造品牌的突围之路”为主题的品类战略实践论坛。里斯全球合伙人张云在论坛上发表了《如何打造独角兽？全球终极的商业战略及中国实践》的演讲，揭示了：独角兽是品类之王，是率先定义品类的企业，拥有最强的竞争壁垒，是商业界真正的主导者，品类战略是终极的企业战略。

独角兽的概念在近几年非常火热，甚至连国家层面都开始关注到了独角兽，证券市场已经开始呼吁独角兽企业回到中国的资本市场，欧洲最近也新成立了数百亿英镑的基金，用于培育独角兽企业、拉动欧盟的经济增长，全世界都意识到了独角兽的重要性。

什么是独角兽？怎么才能打造独角兽？这个主题对于中国企业家而言非常有价值。

首先来回顾独角兽的概念。

投资圈将其定义为那些发展速度快、稀少，投资者追捧的初创企业。具体有两条标准：成立不超过10年，接受过私募投资、且尚未上市的初创企业；企业的估值超过10亿美元。

实际上，中国的市场规模如此之大，只需要占据一个很小的品类、在一个细分市场中处于领先，就很容易做到10亿美元。后面我们将会分享我们所做的一系列远远超过10亿美金、可能百亿美金、甚至千亿美金的企业。

1、如何打造独角兽？

近两年在美国硅谷有一帮投资人，积累了些硅谷投资的经验，现在转做咨询。他们写了一本书，在硅谷非常火热，叫做《成为独角兽》。几位作者在里面提出了一个很重要的概念，认为打造独角兽最重要的方法就是开创一个品类。书中，几位作者也向里斯先生和特劳特先生致敬，认为他们提出的心智理论在如今信息爆炸的时代，所显示出的威力比过去更大。

我看了这本书之后有一个非常大的感受，就是革命性的观念，要真正地被社会、被企业家们所接受，确实需要一个漫长的过程。为什么这么说？实际上在2004年，里斯先生就写了一本他认为他过去二十多年来（1981-2004）最重要的一本书，叫《品牌的起源》。

在这本书中，他首次系统地提出了一个重要的观念，就是品类，并揭示了品类分化的一系列规律。我想《独角兽》一书的几位作者肯定没有读过这本书。为什么品类在商业中有那么重要的价值？为什么品类在商业竞争里有如此大的优势？里斯先生在《品牌的起源》中做了非常系统完整的阐述，《品牌的起源》也是全球第一本对于品类的理论进行系统阐述的著作。而在《独角兽》这本书里，几位作者提出来品类战略是一种全新的战略，品类战略是可以打造独角兽最有效的方法，并做了大量的实践证明。

里斯先生的《品牌的起源》一书中，他对品类做了哪些重要的阐述呢？第一，他定义了品牌背后的关键力量是品类。在《品牌的起源》诞生之前，企业家最为关注的营销话题就是品牌，包括要打造品牌定位，也是希望通过定位来建立一个品牌，所以在品类诞生之前，品牌营销所有的焦点都是基于品牌来打造的。但在品类观念诞生之后，商业战略的焦点从品牌转向了品类。

2、品类与品牌

在《品牌的起源》里，里斯先生提出了一个非常重要的观念，就是今天你打造有知名度的品牌是没有什么意义的，如果你的品牌不代表一个品类的话，你和消费者就没有任何关联，消费者想要购买这个品类的时候根本不会想到你，在这个品类里就没有你的位置，哪怕你拥有非常高的知名度。所以认识到这一点非常重要，革命性的变化就在于，企业的营销战略将由打造品牌转向打造创新品类，品牌背后的关键力量是品类。

什么是品类？和定位一样，品类也是老词新意。定位不是一个新的概念，当时提出来的时候定位这个词已经有了，只不过里斯先生和特劳特先生赋予了它新的含义，认为营销战略的定位是基于心智角度的位置。

品类也是如此，在《品牌的起源》这本书诞生之前，已经有品类了。我们这里讲的品类是消费者认知角度的品类，品类就是消费者在进行购买决策的时候所进行的分类。消费者在进行购买决策的时候把这些品牌分成一类，那些品牌分成一类，这个分类就是品类。

只要是符合消费者认知规律，能够影响消费者购买的分类都可以形成一个品类，以手机为例，在行业里大家都知道智能手机，当三星推出大屏手机以后，大屏手机在消费者心智中就是一个品类，但在行业中并不是一个品类，这是一个非常重要的区分点，一定从消费者的认知来考虑品类，而不是从行业、不是从企业的角度。我们在大量的商业实践中发现，在过去的十年里，企业犯的最普遍的错误就是以企业的角度、行业的角度认知品类，这样往往就错失了大量建立开创新品类的机会。

里斯先生在《品牌的起源》中进一步提出，为什么品牌背后的关键力量是品类？因为消费者以品类来思考，以品牌来表达。消费者说我要买可口可乐，表达出来的是代表品类（我想喝可乐）的品牌。正如刚才提到的，一个品牌光有知名度是没有用的，它必须要代表一个品类，当品牌不代表一个品类的时候消费者即使有消费需求也不会联想到你，这是一个非常深刻的洞察。

这也解释了我们看到的很多终端现象，为什么消费者会指名要某个品牌？其实品牌的竞争背后是品类的竞争，诺基亚和苹果的竞争是传统的键盘手机和智能手机的竞争。如果今天要修改定位法则，我认为重要的修改就是把二元定位变成一元定位，在传统的营销时代，两匹马的竞争还可以奏效，但在今天，在互联网时代只有一家独大，这“一元”就是品类的代表，如果你不能代表品类的代表，长此以往就会被品类的代表所收购。因此你必须做到第一。

依照品类的思路和品类的观念，就很容易理解，在商业竞争里，企业很多看似毫无创意的营销，实际上却非常有战略价值和战略效果。消费者并不需要那么多的创新，而只需要某某品牌。所以当企业的战略是在强化企业的品牌和相关品类绑定关系的时候，企业的战略就是最有效的。

“好空调，格力造”，这是格力这些年长期打造的广告，这个广告成功的一面是将格力和空调绑定起来，不成功的一面是好空调的说法。很多企业就开始学习好XX，而没有学到绑定品类和品牌。

什么是品牌？我们要打造的品牌是什么？品牌就是消费者心智里某一个品类的代表。未来的竞争只有第一，没有第二，第二一定是更进一步分化品类的第一。如果你和第一完全一样，那么你想成为第一是不可能的。麦当劳是汉堡第一，肯德基是第二，而在炸鸡中，肯德基是第一，它通过炸鸡的连锁成为了快餐里的第二。

3、商业里，认知就是事实

为什么品类那么有价值？它并不是无根之源。我们知道，里斯先生开创的定位理论，最大的贡献，也是最早的贡献，就是开启了人类商业史上认知的时代，在定位之前，所有的商业是基于事实的，而定位理论开创了全新的视野，在定位之后商业分为认知和事实两个部分，只有符合认知的事实才会产生价值。

商业里没有真正的事实，只有认知，认知就是事实。今天在中国企业界，越来越多的企业家认识到这一点。认知是怎么形成的？是由心智的特点形成的。心智有几大重要的特点，赋予了品类力量。

心智的几大特点最终造就了品类的力量，品类是符合心智特点和心智规律的，与心智规律和心智特点高度吻合，反过来也驱动了消费者在购买决策里产生效果。

50年前，当里斯先生和特劳特先生提出定位理论和心智概念以后，很多企业家认为心智是个抽象的概念，但越来越多的现代科学证明了心智规律的存在。著名的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔研究发现，人类大脑有50几种认知偏差，这50几种认知偏差一一对应的就是里斯先生提出来的心智规律，比如心智会先入为主，一旦认定了，就不会更改。

那么为什么要称之为认知偏差？因为它和事实其实是不一样的。丹尼尔凭借这个研究结论获得了诺贝尔经济学奖。今天，定位时代才刚刚开启，越来越多的脑科学研究证明了认知的存在、认知的价值和认知的力量。丹尼尔认为，不要试图改变认知偏差，人类的大脑几十万年积淀下来的特点，任何人都只能顺应而为。

4、品类战略：将创新和营销进行统一

那么，为什么开创品类是一个全新的战略？德鲁克先生认为企业唯一的目的就是创造顾客。为了创造顾客，企业有两个使命，怎么可以创造顾客？第一，进行创新；第二，进行营销。而品类战略把这两个重要的职能实现了统一。

越来越多的实践表明，企业单纯地进行创新并没有什么价值。去年，里斯公司为一家身处全球最强有力的一个行业——烟厂企业做咨询，我们发现它所拥有的研发团队是全球最顶尖的，他们研发出来的技术大多数企业都做不了，但他们的创新几乎没有太多价值，因为创新脱离了市场营销，没有营销的支持，创新没有和营销相结合，没有形成品类的概念，最终导致的结果就是，这些创新在市场上并未产生反响。

除非你能够开创一个品类，否则你在纯粹技术方面的创新是没有战略价值的。品类的观念也收到了越来越多的学术界的关注。欧盟近期展开了如何提升国家竞争力的关键研究项目，就是研究品类，他们发现率先定义品类的这些企业和品牌都非常有爆发力。

在2017年里斯在上海举行的第三届定位峰会上，我做了一个演讲，《品类的诞生与战略的终结》，我认为品类战略就是最好的终级商业战略。在这个演讲之后我又发现，美国《哈佛商业评论》杂志也发表了一篇文章，叫做《品类创新是终极的企业战略》，文章指出进行品类创新的企业在市场上通过十年、二十年之后，成长力是普通企业的五倍以上。

实际上今天越来越多的商业实践已经证明了这一点。无论是新兴企业，还是已有的企业，例如康师傅这样的企业，当它陷入瓶颈以后，怎么才能获得新的增长？答案是，品类创新。不仅是初创的中小企业，大企业的持续增长更要注重品类和品类创新。

过去十几年里全球重要的独角兽毫无例外都是创新性品类的代表，如特斯拉、苹果、小米等。而品类的战略诞生，也将定位理论的解释能力推到了空前的高度。举一个典型的例子，以前普遍认为谁拥有了基础设施、谁拥有了流量，就会无往而不胜，事实真的是这样吗？当然不是。中国最大的互联网基础设施是谁？是腾讯，腾讯是不是就始终无往而不胜呢？显然不是。

新浪微博在2009年上线，两年以后，微信上线，再两年以后，腾讯微博才上线。腾讯有巨大的互联网流量基础，而且一上来就宣布它已经获得了最大的用户。但竞争在两年之后就结束了，为什么？因为两年的时间在互联网上就是20年，新浪开创了微博这个品类，这一点已经深入人心，即使腾讯有庞大的流量资源也挽回不了这个败局。

而腾讯有史以来做得最正确的决定就是把移动互联版的QQ改良之后，用了一个新的品牌名称，叫微信。大家觉得移动版的QQ和微信有多大的区别？是有一些区别，但没有本质的区别，但这却奠定了未来腾讯帝国十年二十年的价值。

5、独角兽与品类战略

因此，什么才是独角兽？独角兽不是那些抽象的概念，而是品类之王，是品类的领导者，在某个品类里处于主导性地位。只要你是一个品类之王，在中国这个全球最大的消费市场上，哪怕是一个很小的品类，都可以做到10亿美金的市值。

我们来看一下全球，2018年1月全球上市公司的市值排名，黄色标注的企业基本都是品类之王。

这代表了未来的趋势。

再看中国，前两位的企业已经是真正意义上的独角兽，是品类之王的企业。我认为长期的趋势就是中国会朝向全球上市公司的格局趋势靠拢，越来越多的独角兽企业将成为市值的前十位、前二十位、乃至前五十位的企业，全球的现在就是中国的未来。

另一个很重要的问题就是，为什么独角兽品类之王那么重要？根据美国的风险投资基金做的统计，品类之王在资本市场上往往占据整个资本市场估值的70%以上，剩下的百分之十几是给第二名的，此外的剩余部分才会给其他的小企业。因此，一旦你不是品类之王，这个品类的大部分价值就已经丧失了。

而且，品类之王是可以穿越经济周期的，越是经济不好的环境下，越容易产生新的品类之王。经济低迷的时候往往能够促进大家进行创新和改变。从竞争的角度来讲，品类之王就是壁垒。因此，每个企业无论规模大小，企业战略的首要目标就是：无论自身所处品类有多小，只要能够成为品类之王，你就会非常具有价值。

我们已经知道，品类之王具备极高的战略价值，品类之王还能够穿越经济周期，那么，接下来的问题就是，如何才能打造品类之王？

6、如何打造品类之王？

创新是一件非常困难的事情。要注意一点，品类之王通常不是最早提出创意的，也不是最早研发新技术的，而是率先定义所在品类的。因此，品类战略的价值并不在于教你如何实现技术创新，而在于企业必须建立起品类的观念，然后用品类的观念去梳理企业的战略，去发现战略的机会，以实现后来者居上的目标。这才是品类战略的价值所在。

在美国，投资人不认为乔布斯是技术专家，但他是品类定义的专家和高手。库克和乔布斯的区别就在于库克没有定义新品类的能力，虽然他是一位非常好的管理者，但他不具备乔布斯那样定义新品类的能力。在乔布斯还在世的时候，苹果的每个产品都是新品类。

特斯拉也是如此。它并不是第一辆电动汽车，甚至上市比中国的比亚迪还晚，但今天说到电动车大家都会想到特斯拉，原因何在？正是因为它使用了草根的品类战略思维，特斯拉做出来的第一款产品就用了一个新的品牌命名。五年前，宝马在德国法兰克福参加车展的时候，一半以上的产品都是电动车，但为什么提到电动汽车人们不会想到宝马？

这就是认知偏差。宝马不会接受用一个全新的品牌来打造电动车，因此我今天可以做一个预言：再过十年、二十年之后，中国新兴的造车企业收购宝马、奔驰、奥迪等车企将会成为现实。因为他们不懂得定义一个全新的品类必须使用一个全新的品牌。宝马在电动汽车领域的影响力并不在于它的技术有多先进，而是在于它是否能够定义一个新品类。

因此，里斯中国一直以来所践行的品类战略目标就是打造品类之王：通过趋势分析、品类聚焦、品类创新、品类分化来打造品类之王。我们花了很多时间来梳理现有的企业战略，来辨别现有企业和品牌是否能够代表一个品类，如果没有的话应该怎么做？这才是品类战略的重要目标。

7、如何发现新品类？

品类创新是其中的核心部分。品类创新的一个重要观念，就是带来不同的内容。我们发现，很多企业家都有一个观念，一直盯着对手想要做得比对手更好。这样是不会奏效的。事实上，即使你做得更好，也很难让消费者认知到这一点，因为消费者会认为：如果你说你做得更好，那你为什么没有卖得更好？因此，企业家要学会转换焦点和思维，要做全新的品类，要发现不同。

我们的定位之父里斯先生在美国做过一个咨询案例。案例的背景不复杂：越来越多的美国人中午只吃一份沙拉，但大多数人都没时间自己做，怎么办？里斯先生建议该企业开创一个新的品类，出售包装好的蔬菜沙拉，在清洗蔬菜、保存蔬菜等方面都做了创新，现在企业已经发展成了全美最大的蔬菜沙拉。

所以，全新的品类都是围绕着解决问题而诞生的。

如果我们始终立足于解决问题，就会发现很多新品类的机会。优步的诞生就是源于解决问题。

SNAPCHAT也是如此，创始人为什么会创造阅后即焚的功能？就是因为经常收到漂亮女孩的私密照。

发现成长极，是发现新品类非常重要的原因。亚马逊的诞生也是如此。贝佐斯发现互联网的成长速度非常高，远远超过其他行业，于是想要在互联网上搞点事情。然后，贝佐斯列了一个清单，排列出了十个类别，发现在这十个类别中图书非常少。图书没有什么售后服务，最关键的一点是线下书店放不了这么多书，于是，贝佐斯就做起了线上书店。

此外，“品类”的意识也能发现新品类。新品类很多时候不需要你来发明，而是要求你要有品类意识。什么是品类的意识？例如，线下是一个品类，而移动互联又是一个品类，会产生基于移动互联的品牌和新品类，这是非常好的例子。2008年的时候，里斯先生在北京接受《中国企业家》杂志专访的时候，曾经说过这样的话：

那些在PC互联时代处于主导地位的品牌和品类在在移动互联时代已经受到了极大的削弱，今日头条就是一个最好的例子。移动互联时代消费者的需求发生了变化，屏幕大小也发生了变化，因此一定会诞生全新的品类。91无线成立三年之后，以19亿美金的价格被百度收购，背后的逻辑很简单，如果百度不收购的话，在移动互联时代91无线很有可能就会成为百度强大的竞争对手。

成为心智里面的第一是定位理论中一再强调的原则之一，尤其是对于高科技的新品类而言，这是第一原则。里斯先生曾经跟我讲过他职业生涯中最遗憾的一件事情：他未能说服当时的全球500强企业DEC率先推出个人电脑。

DEC是当时的小型主机领导者，品类的趋势和机会并不会在一夜之间诞生，而是一个缓慢的过程，在这个过程中大家都习惯了等待，而没有人愿意去尝试。

里斯先生跟当时的DEC董事长强调，必须抓住个人电脑的机会，然而开了一个下午的会议之后，DEC董事长依旧表示：“我不想做第一个吃螃蟹的人，如果IBM先做个人电脑，我就会打败它。”事实上，后来IBM确实率先推出了第一台个人电脑，六个月之后，DEC也推出了个人电脑。但是十年之后，DEC破产。

品类第一，这一点毋庸置疑。仅仅只是六个月的时间，DEC就完全丧失了率先代表品类进入心智的品类机会。

另外我想要特别强调的是，定义新品类也非常重要。很多企业虽然知道自己要做不一样的产品，但它并没有率先定义这个品类。这里举一个定义品类最成功的例子：乔巴尼希腊酸奶。

这是一种怎样的酸奶？就是高蛋白+低脂肪。事实上，这样的酸奶是不是革命性产品？并不是，市场上很多企业都做过高蛋白、低脂肪的酸奶。但该企业的创始人将这类酸奶定义成了“希腊酸奶”，这就产生了一种效果：消费者发现了市场上出现了一种新的酸奶，叫做希腊酸奶，它的好处就是高蛋白+低脂肪。这也反过来验证了吸引消费者注意力的是品类，而不是品牌。

8、里斯中国的十年品类实践

接下来与大家介绍一下里斯中国在品类战略方面的实践。就一个战略周期而言，十年的时间其实非常短，今年是我们在中国企业实践品类战略的第十一年，在这十年时间里，我们的品类战略已经初见成效。

长城汽车的十年品类战略实践

首先想与大家分享的案例是长城汽车的十年品类战略实践：十年打造两个中国第一品牌。

长城汽车经过我们长达十年的战略辅导，毫无疑问，是目前为止在中国的定位实践中成果最为显著的一家企业，10年的时间，从80亿做到1000亿，这是一个硕大的成果。

大家都知道，长城最初是靠皮卡起家，和很多企业的想法一样，长城也想着怎么把企业做大。用一位奇瑞副总裁的话，“一个产品做10万，要做100万就做10个产品。”最初，长城汽车也是这样想的，所以出现了越来越多的产品：皮卡、轿车、MPV、SUV……当我们为长城做咨询的时候，长城有8个品牌，一共卖了13万辆车。

我们为它做的战略就是：聚焦一个品类、打造一个品牌。这样一来，问题首先就变成了：聚焦哪个品类？通过对全球市场和中国市场的趋势研究，我们认为SUV是最有机会的，尽管那个时候SUV的市场份额还很小，在当时中国乘用车市场占比仅5%。但是里斯中国团队硬是在这5%的时候说服了长城汽车来聚焦SUV，这也是里斯中国为长城汽车做出的最重要的贡献。

里斯中国团队在研究之后认为，城市型SUV将会是未来的趋势，因此建议长城汽车聚焦资源打造城市型SUV，也就是H6。直到今天，H6依然是中国第一SUV。为了让品类和品牌更为专业，里斯中国团队再次建议长城汽车将哈弗品牌独立，变成一个专家品牌。H6已经连续四年成为中国单一车型的销量冠军，进入全球前四名销量最好的车型。

当然，成为品类领导者之后还需要不断进化。里斯中国团队推动长城不断进化自身产品，如推出新一代H6，并抢占“安全”特性，通过打造铠甲安全系统、推出新一代7DCT变速箱等方式，成为同级别的车中最安全的车型。

当企业从80亿做到了1000亿以后，接下来应该怎么做？答案很简单：持续聚焦哈弗，寻找下一个增长点。中国手机消费者越来越接受中国品牌，汽车也会如此。因此，里斯中国团队建议长城推出中国首个豪华SUV品牌：WEY，聚焦15-20万区间。其实在WEY推出之前，在这个价格区间已经有了类似产品,，比如传祺GS8，但是GS8并没有将品类与品牌关联到一起，提及15-20万区间的中国品牌SUV，消费者很少能够联想到传祺，但很容易联想到WEY，这就是品类战略的优势。

而吉利与沃尔沃合作了领克车型，它们率先了解到了WEY即将发布的消息，于是抢在WEY正式发布之前就做了发布，想要先入为主。但里斯中国团队强烈建议长城汽车必须领先吉利半年上市，这半年时间是决定性的半年，同时里斯团队也说服了从来不愿意在媒体面前轻易露面的长城汽车董事长魏建军，出面来做WEY品牌的代言人，并组建了全球顶尖专家团队，全面导入与哈弗不一样的智能安全体系。

一系列的举动让吉利倍感压力，原本想借领克打造中国自主品牌概念，后来只能调整战略，将部分股份卖给沃尔沃，形成合资。而WEY一经推出，最高月销量一度达到22000辆，领克则是8000辆，而GS8是6000辆。长期而言，长城汽车的战略就是聚焦SUV，慢慢成为全球最大的SUV制造企业。

王老吉重要的是想清楚不要做什么

王老吉凉茶在最关键的一年与里斯中国进行了合作。很多人问过，里斯做了什么？事实上，我们只是让王老吉不要做什么，而不是去做什么。因为在消费者的心智中，王老吉已经代表了凉茶，它所需要做的就是不断地守护心智资源。

因此，当里斯中国团队为王老吉做咨询的时候，做了以下几点：

第一、强化“正宗”，不断强化王老吉是凉茶始祖，是凉茶的发明者。

第二、回归凉茶。企业出现了很多稀释品类代表性的行为，里斯中国团队建议取消一些不必要的授权和合作。

第三、作为品类领导者，避免与竞争对手产生关联。此前，王老吉竞争对手的做法就是拼命与领导者品牌产生关联，一旦领导者品牌开始回应，占便宜的一定是非领导者品牌。因此，里斯中国团队建议不要回应任何关联，这样一来，竞争对手的传播效果就会大打折扣。

第四、把握住视觉锤的转换。在王老吉的“凉茶战”中，视觉锤非常重要。“凉茶战”中，让竞争的天平真正向王老吉倾斜的正是加多宝开始改用金罐包装。因此至今王老吉占据了60%的市场份额，再次代表了品类之王的稳固特性，即使竞争对手花费上百亿的广告营销费用也无法改变这个事实。

宣酒从县城小酒厂走向全国

宣酒董事长曾经在回顾企业成长的时候，认为最重要的就是品类聚焦的战略决策。宣酒一度推出过很多产品，而在经过里斯中国品类战略课程培训之后，董事长得到了一个很大的启发：消费者是通过价格认知品类的。于是，他接受了里斯中国团队的建议，打造一个价格区间的品类，砍掉了多余的产品，开始打造80-100元的酒。

宣酒董事长在接受媒体采访的时候也表示，他将在区域中打造80-100元价格区间的宣酒，希望长期也能在全国占领这个品类，并将这个价格一直保持下去。

当然，里斯中国还有很多其他成功的实践：通过聚焦一个品类、成为全球第一的老板电器，下午任总将分享他的最新思考；定位于“每日新鲜直送”的中国面包大王——桃李面包；依靠互联网销售成就全球空调三强的奥克斯空调；通过聚焦品类和差异化服务做到全球品类之王的杰克缝纫机，这是一个B2B的企业，去年它在全球的市场份额已经达到28%；通过聚焦品类成为实木地暖地板品类第一的久盛地板；推出一桶半等创新品类的今麦郎，在品类下滑、领导者下滑的情况下实现了逆市增长；以及里斯中国的最新实践项目——德邦大件快递，“小件寄顺丰，大件寄德邦”，对于这个新品类我们寄予厚望，未来德邦将会成为中国快递市场真正意义上的独角兽企业。

以上是一部分实践案例，最近几年里我们种下了一批品类之王的种子，接下来会持续不断地披露出来。如果说之前定位理论在国内的实践仍集中于百亿级以下的企业，通过新一代的定位战略，即品类战略这一武器，里斯中国会协助越来越多百亿级、千亿级的企业进行品类之王的打造，可以说定位理论真正进入了中国的主流企业，包括华为、小米等企业与里斯中国也进行了多轮的战略探讨。

品类战略是近20年来全球商业领域中诞生的最重要的战略，它的力量在今天已经开始被越来越多的企业家所认可和实践。已经了解并接触品类战略的企业家也是全球最早一批接触这个革命性观念的企业家，我相信，利用这样的先发战略观念优势，我们将帮助更多的中国企业打造出一批真正的独角兽企业。