导语
苹果公司对施乐PARC的技术盗用，有时甚至会被形容为工业史上最严重的抢劫行为之一。然而，这项技术留在施乐，也许仅仅只是一项技术。
1996年，海信率先在中国推出变频空调，并在此后连续13年变频销量领先。2008年，美的开始发力变频，2010年超过海信成为变频第一。
到2017年，美的凭借变频空调成为空调两强之一，国内空调市场份额24%；同期海信品牌空调销量占国内市场不足5%。
很多人认为美的能够抢下变频空调的市场机会，是因为巨额的广告费用投入，海信无法阻击，也无力跟进。这只是原因之一。
营销费用的说法，在更多时候对于同类问题往往解释乏力。
苹果公司有三个改变世界的伟大产品，其概念及产品原型都不是来自苹果。
Macintosh的图形界面，原型来自施乐。当时的苹果还仅仅是家初创企业，而施乐已经是行业巨头。
iPod的大硬盘Mp3播放器，产品原型来自新加坡创新科技。
改变人类生活方式的iPhone，2007年才上市，而世界公认的第一台智能手机，是1994年IBM发布的Simon。当时的手机霸主诺基亚，仅在2年后的1996年就推出了自己的智能手机Nokia 9000。
这三家企业，无论从哪方面看，其时都旗鼓相当。三个案例，正好代表了三种实力对比可能的情况，而最终在市场表现上，苹果都远超其竞争对手。
这类案例并不是偶尔发生：明明是发明者，却不能收获最大的市场成果。发明者与后来者的地位、资源与实力，几乎都不能针对这个现象给出完整的解释。
失利者发明产品，成功者重构市场
不是资源的影响，那么造成结果不同的，就是策略的选择。回溯以上案例，前后反差的关键决策差异，都在于：前者仅仅发明了产品，而后者改变了市场。
对比诺基亚和iPhone。
诺基亚在智能手机上的投入不可谓不多。Nokia 9000，全键盘、可连接互联网收发邮件、传真。诺基亚7650，是第一款内置数码相机功能的手机。随后，诺基亚在N系列上加强娱乐属性，又推出E系列针对商务市场。
问题是，诺基亚的智能手机，始终是产品。尽管有如此多的智能系列，却又和更多的功能系列并列在一起，看不到某一个系列和其他所有产品有巨大区隔，仅仅是某个功能补充而已。当时所有的手机企业都在做同样的事，竞争仍然是产品层面的。各家以产品对阵在市场上短兵相接。功能层面加码军备竞赛，照相对照相，邮件对邮件，通话对通话……局部竞争各有胜负，而整体市场格局，在很长一段时间没有改变。
iPhone之后，我们才看到手机市场分成了两类：智能手机不再只是某个品牌下的产品系列，而开始有专门的定义、专门的统计和专业的品牌。更重要的是，竞争层级发生了根本变化，从品牌之下产品系列的对垒，到品牌之上，品类之间的抗衡。
我们知道苹果没有发明智能手机，但同时我们都认同，苹果是智能手机的开创者。意义不是产品革命，而是市场革命。
产品创新，引导人们对比优劣；
品类创新，引导人们区隔不同
并不是发明者不想改变市场，但商业逻辑出发点不同，会导致不同结果。如果仅仅把发明看作产品创新来推出，很难对整体市场格局产生影响。原因在于，产品决策在选择品牌之后，已经是购买最后一环，不会从根本上影响消费者的整体选购逻辑。
真正要让创新产生颠覆式的影响，需要的是重新设计品牌选择之前的思考逻辑。产品创新，引导人们对比优劣；品类创新，引导人们区隔不同。
在智能手机出现后的十几年时间里，我们对手机的评价，耐用、通话质量、甚至抗摔指数，仍然是最重要的指标。更多人的选择路径是，已经选好诺基亚，最后再考虑要不要买个最新款机型，是不是要上网或者拍照的功能。消费者在谈论着每个系列的优劣势，对比诺基亚与黑莓某个系列的差异，然后选择音乐的、相机的、邮件功能强的某个产品，或者什么都不用，仍然基础款。
IPhone的上市，首先改变的是思考路径。第一次，大家开始讨论智能手机和传统手机的不同，要不要买一台智能手机成为买手机首先需要考虑的事情。第一次，哪怕评论对于其耐用、通话品质、待机等等充满诟病，但是大家认为不重要，我们开始认为操作体验、上网流畅、有更多音乐与应用程序是评价手机的重要属性。
这一层的讨论，正式的把智能手机和传统手机区隔开来，形成了两个战场。市场结构开始重构，短短几年时间，在人们概念中属于传统手机的霸主诺基亚、摩托罗拉等淡出视野，智能手机的市场中，新玩家重新洗牌。
品类创新的三点注意
对于创新者来说，新产品是非常重要的基石，但并不是创新的全部。从重构市场的角度出发，定义新品类，并且把握新品类机会，才能确保在新的市场环境中取胜。
和产品概念的根本不同在于，品类设计，在做的是重构认知标准，在选购逻辑的第一步重新设计，进而影响市场结构，最终带来市场结果的不同。
开创新品类，产品创新才是起步，还有以下三点需要注意：
首先，定义新品类，建立新认知，重点是推广品类，而不是传播品牌。
回到“品类——品牌——产品”的逻辑中，品类是先于品牌的决策起点。要构建品类认知，品类的概念必须先于品牌出现。
海信推广变频空调，是产品层面的。消费者在2009年以前买空调，考虑的是品质、价格等等，格力是毫无疑问的首选。也许消费者如果选海信的话，会考虑他们的最新变频系列。就像也可能考虑海尔的清洗系列一样。消费者对于格力的偏好，在广泛的认知中，很难因为海信的产品创新而改变。
变频空调真正的潜力，是让消费者首先考虑“我要买变频空调”；而不是告知消费者“海信推出变频”。逻辑出发点不同，在构建商业世界的竞争格局中，会产生最根本的差异。
美的的尝试，从一开始就在告诉消费者：空调有两类，一类是变频，一类不是变频。看两家的具体做法对比，在不同时期，两个品牌都做过“变频空调普及风暴”，在产品、价格、终端，都做了全方位覆盖。
但是，有一点区别是，美的随后宣布：全面停产定频空调。这个举动，正式宣告变频对阵定频的时代开启。这个策略实质是以变频为基础开辟一块新的市场，不是在和海信做产品比拼，而是重新划定战场，在和格力的竞争中争夺主场，超越海信甚至不是首要目的。
在变频空调新品类成立的前提下，“买变频，选美的”才能发挥最大潜力。真正的开创者，是在认知中定义了不同的品类，在市场中开辟了新的战场。
其次，新品类能成立，需要构建差异化的品类属性。
认知中的概念，并不是文字游戏。真正成为消费者认可的新品类，成为选择的起点，形成“我要买某某（品类）”的认知，意味着品类本身有着属于自身的基本属性。这个属性是消费者的真实需求，同时是和原有品类相区隔的。
智能手机的普及，对于消费品和家电行业都产生了巨大影响。智能电视、智能空调、智能某某，层出不穷。然而，没有一个真正的新品类成立。
很基本的一个原因是：没有定义新品类的基本属性和游戏规则。消费者不知道智能电视和非智能电视的最根本区别是什么，虽然行业在推动更新换代，然而始终没有形成消费端的拉力。
我们看到消费者会买更好的电视，却构筑不了“我要买智能电视”的选择起点，所以智能电视的竞争还是落到产品实力比拼，传统电视企业仍然占优，自然也难以诞生能依托智能电视发展的真正的独角兽。
变频空调的案例在这里给了我们相对精准的反馈。2008年，美的开始推广变频品类，当时的变频占整体空调市场20%。2012年，美的进一步明确变频空调的第一属性——省电，传播“一晚一度电”，变频品类启动了更高速增长，2017年，变频空调占整体市场已经超过60%。
最后，新品类一旦成立，就会有自己的发展驱动力，品牌参与其中必须全力以赴以保持竞争力。
产品的升级换代，是企业内部的事。每个企业的研发部门，都会制定自己的产品型谱、研发计划，在自己设计的节奏下，逐步推进。当创新以品类出发，改变市场之后，对于品类的驱动力会来自消费趋势、来自竞争环境。
大部分情况下，品类的进步速度会远远快于企业的规划。企业必须从组织到资源到所有的配称设置，都基于品类竞争重新考虑、重新规划。很多发明者，在品类开始启动快速增长后，却没有跑过市场。
结语
今天的商业世界，大家都在谈创新。我们走进超市，我们打开手机，会发现新的产品永远层出不穷。然而，真正影响到我们的新品类，真正为我们熟悉的新品牌却依然罕见。很多好创意，也许在能够发挥其潜力、改变世界之前，又被淹没在更多的产品序列中了。
苹果公司对施乐PARC的技术盗用，有时甚至会被形容为工业史上最严重的抢劫行为之一。然而，这项技术留在施乐，也许仅仅只是一项技术。正如乔布斯所说：“我真不敢相信施乐竟然没有好好利用这项技术，他们根本没有意识到电脑的巨大潜力。”
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