2018年10月20日下午，火种定位学会（广州）分会举办了第3期线下分享会。邀请到程花匠、何一山、盘子三位嘉宾做客广州番禺，进行了“定位三人谈”的交流。思想碰撞，观点交锋，三位老师灵活运用自身所学，为到场的学习者带来了精彩的知识输出。
定位圈最接地气的高手程花匠（左一）
火种定位学会创始人盘子（左二）
深圳启创定位咨询创始人何一山（右一）
以下为三人谈交流内容：
盘子：学习实践定位这么多年，最大的困扰是什么？
程花匠：对于我来讲，定位实践这么多年困扰并不太大。定位实际来讲，就是抓住人性的规律，让顾客在认知上对自己的品牌产生偏向。为了做到这一步，我们采取了很多定位教给我们的方法，最重要的一个方法就是聚焦，聚焦对我们是最大的考验。
原来我们一共种了500多种花，想让顾客完成一站式采购。后来发现实际上不是这样（我们能卖得好的只有极少的几个品种，其他的卖得还不如夫妻档好）。找到定位以后，我们把产品聚焦到一种花上，当时这个品种全国市场的总规模只有50万。当时看来这样聚焦有点相当于自杀，所以刚开始是恐惧的。我也很疑惑，但是理论告诉我，缩到一个点发力，才能做大。当时我有信心，全国有7家专做这种花的，只需要打败另外6家，我就是赢家了。
我看过很多书，其中《定位》逻辑是最清晰，最能说通的，最符合人性的。加多宝，那么多年也是只做一个产品。当时我想，就只做一个产品一个规格，后来也能卖出1亿盆。实现这个目标之前，当时的状态是置之死地而后生，心里确实是很恐惧，反正别的路也没有，死中求生，这是最大的感触。
何一山：实践定位最大的困扰是团队内部思维不同频导致的观点冲突。我们发现，即使是最聪明的人，也不一定能认可定位、学好定位。这里需要强调一点，大家千万不能读完一本书就认为自己掌握了定位，这是很容易以偏概全的。我原来在咨询公司与合伙人理念不一样，总是为了同一个案子能争辩好几天，但争论后各自还是自己的思路去执行案子。当时也困惑，大家每个人都很聪明，但是为什么对定位理论的理解却是完全相反的。后来我跟同行交流时，只要对方对定位不认可，我也就不再去过多解释。我想还是自己努力做出好的案例，到时自然有说服力。
何一山：创业型公司如何避免成为大公司的创新中心？
程花匠：一山老师的问题很尖锐，我也思考过这个事，这个现象是普遍的。刚开始我们创业，规模不是很大，如果这时人家一看你这个项目有前景，花十倍价钱二十倍价钱就把你抄走了，对创业公司是个很悲催的事儿。
我们有方法去应对，第一个方法就是创新要从边缘去创新，不要从主流去开始。很多时候边缘、主流是动态变化的。曹德旺选择做汽车玻璃，就是从边缘出发，主流产家看不上，他就相对安全了。
其次，在没什么大成绩的时候，不要太高调，要静悄悄的运作。即使有了成绩，在进行宣传的时候，一定要带着你的品牌去宣传。大公司发现你的时候，同时顾客也会知道你的品牌。客户有需求，带着品牌的认知去了解你的时候，大公司抄袭你的难度也会变大。
我们做花卉，刚开始聚焦在一种花，我们利润是比较高的。竞争对手，行业内没重视，但是行业外的某大型房地产公司集团却发现这是一个商机。虽然如此，但是这时这个房地产公司也会犹豫，值不值得进入这个行业。因为进入这个行业的门槛会不断的动态变化，第一年，他可能需要投入60亿才能主导这个行业，到了第二年他发现需要投入80亿才能主导这个行业。我们的宣传是带着品牌出场的，另外已经在局部战场上取得优势，并赢得一定规模顾客的青睐。
进入门槛高了，潜在竞争对手就会掂量夺取市场所付出的代价，或许就知难而退。
盘子：我举几个例子。不只是小公司，大公司也会有给别人抄袭的机会。定位里面讲，领导者会有第二次机会。最近，锤子手机推出了子弹短信，有很多创新的功能，但它的创新是在微信的延续性创新的路径上的，微信随时可以覆盖过来。
程花匠刚刚讲要从边缘去切入，我从另外一个角度讲，也可以从亚文化去切入。比如美国爵士乐、摇滚乐、黑人嘻哈音乐的流行也是动态变化的，所以创业者也可以从非主流的亚文化切入。万斯（VANS），聚焦街头运动，聚焦滑板，美国年轻人特别喜欢，代表了街头文化。街头文化刚开始很小众，随着街头文化的普及，慢慢就在年轻人中流行起来，万斯跟街头文化“捆绑”在一起，也就跟着发展起来。
耐克也是借助亚文化切入发展起来的好例子。上世纪80年代，篮球运动还不是热门运动，NBA在美国的地位也排在几大球类联盟之后。但，相对于最热门的橄榄球、棒球、冰球三大运动，篮球运动对场地和装备的要求低，对抗性强，具备流行的基础。不知是机缘巧合还是深谋远虑，耐克重点赞助了其他品牌看不上的NBA，还为乔丹推出了专属的AIR系列。大卫斯科恩（NBA的前总裁）为了让球队之间实力平衡，并让比赛更加精彩，修改了很多制度。再加上乔丹的横空出世，NBA开始火爆，篮球也逐步升温，从亚文化渐渐成为主流运动，耐克就成为了篮球文化崛起的最大受益者。
另外一个思考角度，就是通过减少产品功能去创新，因为目前有很多产品功能强大，但我们却不需要所有功能。推荐看下《创新者的窘境》这本书，里面有涉及这些角度。
程花匠：SUV这个边缘品类就可以说明边缘转主流的动态变化。即使是大公司看到你的优势，把你的品牌收购了，那也是带着品牌去卖的，有品牌溢价能力。被大公司收购，也不失为一种好的归宿，关键是能卖个好价钱。
程花匠：我们都知道学定位很重要，从公司的角度看，公司哪些人要学定位？
盘子：我觉得这个需要有一定的步骤。首先是老板要学习，并认可定位。然后高层要学习，才能明白公司整体的战略方向。最后公司的其他人都得学，所有人必须明白战略方向，不然就会成为阻力。我跟天图投资CEO东哥聊过，他说直到去年，定位理论在公司得到全员的认同。这么厉害的公司，要整个公司的人都接受定位，也需要一个循序渐进的过程。
何一山：整个公司思维同频是极其重要的。学定位，老板要学，决策层也要学，有些时候老板也不是一个人说了算，因此决策层需就要清楚为什么要做这个动作。落实到执行层面，也要让执行层知道如何做。首先，整个组织要理解透彻定位，需要建立一个学习型组织，对定位经典书籍进行拆解，这样能创造一个较好的定位学习氛围。最重要的一点，公司的长期在自己的体系内，很容易陷入内部思维，所以要引入外部的视角，这样的决策可在一定的程度上避免走偏。
程花匠：我为什么要提这个问题呢？因为一度有这样的说法，定位课程是让高管离职率最高的课程。出现这样一个现象，主要是因为老板只是让管理层、营销部门去学，自己想做甩手掌柜。实际上，老板最应该学的。老板是掌舵人，决定整个公司的走向，这是老板最重要的核心工作。高管学好了定位，有时会与老板产生巨大的认知冲突。比如认为老板的战略落伍了，跟不上时代了，就开始看不上老板，紧接着就会炒老板鱿鱼。所以老板自身是非常关键的，老板决定公司的方向，首先要自己学好，再去让别人学，这样才更容易做出指导。
盘子：程花匠总是能取一些让人脑洞大开的品牌名，比如为走地鸡取了“狗难追”这样生动的品牌名。这背后有什么特别的思维方式吗？如果有应该怎么练习？
程花匠：我也不是天生会起名字的，好名字确实需要底层逻辑。我认为最重要的原则就是的需要认清楚：平庸就是死！取任何一个名字，不够独特的话，就基本可以直接淘汰了。比如餐厅要取名字，就是要让来来往往人看到都愿意拍照发朋友圈，这样才能出奇致胜。
曾经有一个上市公司老板带高管来跟我咨询隔音门窗的定位，我们沟通了好久我都没有记住产品的名字。名字不犀利，就无法突显差异化。后来，我给他起了个新名字，大家听完就可以记住，还可以产生好奇。我起的名字叫“声在外”。
这位老板听完后纠结了好久，开了好多次讨论会，两个月后才决定启用这个名字。对名字的态度也能反映出定位的水平。我的底层逻辑是不走寻常路，一次记不住，就会被否定。如果大家听了匪夷所思，印象深刻那就对了。为什么这样做？目的就是在于降低顾客沟通成本。比如说你去了一个饭店，吃完之后感觉特别好，但是之后饭店名字想不起来，那就会大大降低转介绍的机会，这是非常重要的事情。
何一山：如何看待“行业的创新来自行业以外”与“外行入行成本奇高“的两个矛盾的观点？
程花匠：任何一个行业的创新颠覆，都需要内行，还需要内行里面的高手。张三丰创立了武当，他也是在有了强大的少林武功之后，才去颠覆、创新的。想真正入行，代价很大。有一个很好的方法，也是一个常识，你想要成为一个内行，就去行业里的标杆企业当学徒，去学去干去观察，这样你就会慢慢成为内行人。这种人创业成功的机会就会大大提升，先从外行转为内行。如果我就在家里石洞里憋功夫，憋十年也是没有用的，闭门造车，完全无效。
盘子：外行颠覆行业，比起内行颠覆行业的几率，低很多，只不过是更容易被“神话”而已。举身边的几个例子。陈鹏鹏鹅肉饭店非常成功。老板陈鹏鹏是很有想法的人，他在西贝锻炼了14年，陪伴西贝从第一家店到200家店。陈鹏鹏鹅肉饭店开始只开小店面，让顾客排队，制造火爆的场面。另外还找了美食家蔡澜做背书，带着信任状出场。
还有一位定位学友金斌，他开了大斌家串串火锅连锁，动作很简单，却很成功，他曾经是海底捞的CEO。
老莫上次分享，创业，第一件事就是入行，先去学习，再去创业。外行去干，创业是九死一生。
何一山：定位理论易入门，但易走偏，难精通，对定位理论的普及化推广有何建议？
程花匠：曾经跟特劳特的团队反复探讨过这个问题。对于运用定位的人来说，定位是反人性的，对人性的考验特别大。做定位的时候抗拒两个心，恐惧心和贪婪心。
盘子写的文章《人类基因说：定位理论在互联网时代不会失效》，里面有一个理论支撑。人类历经几百万年碰到一个新问题，如果不能适应这样新的环境就会被淘汰。现在社会人类面对的最大挑战就是过剩问题。我们人人都需要氧气才能生存，空气中的氧气含量大约是21%，但如将氧含量提高到90%，这将会是一个很大的灾难，因为我们的身体一定没办法马上适应如此高的含氧量。人类没有安全感，会将多余的食物储存起来以防下顿饥饿，进化出的是防范短缺的基因。现代是一个物资极为丰富、过剩的时代，但我们人类并没有进化出应对过剩问题的手段。过剩问题这是一个新变化，对于人类来说是巨大的挑战。
定位没有成为显学，应该引起重视。定位最重要的，就让顾客偏向我。定位传播者要反思，如果你没有搞定你的顾客，就是你的定位没练到家。但从整体趋势来看，定位这个品类超过其他任何一个营销理论品类的增长速度。假以时日，我们以后面临的顾客，没有经历过生存危机的人会增多，谈定位难度将降低。有过危机感的人，难度就大，这是基因决定的。
盘子：很多人先看了《定位》书，就误以为定位理论是指导广告怎么做的，然后思维就停留在广告层面，这也是一个问题。现在，定位理论已经演变成指导战略的工具了，《2小时品牌素养》、《品类战略》这2本书更符合这个时代，一般我会推荐新人先读这两本。
程花匠以前说过，你首先要让自己成功，才能有更好的影响力。这句话说的很好，如果马云告诉大家“你们要学《定位》”，一下子就能影响很多人。我们要自己做出影响力，才能有说服力。5.11“中国定位日”我们主办了中国最大的定位圈活动。但是还是不敢说影响能特别大，所以还需要圈内朋友共同努力，学习，推广和实践。
盘子：小米上市之后，有些定位群的专家就开始解释小米的战略符合定位。你们怎么看？
程花匠：小米的成功，实际上雷军说借了风口，这个说法是对的。这个风口就是传统手机转智能手机的换机潮。苹果手机开创智能手机时代后，小米刚开始以低价切入，抓住了这一波的红利。雷军他是一个营销高手，利用互联网进行巨量的公关，并为小米制定了一个强购买理由，价格优惠，性能高，超高性价比。在这样一个环境下，打造鄙视链（不选高价苹果，先高价值小米），有了这个理由支撑，小米起步的阶段做的非常好，这种做法是非常OK的。
但是小米现在一路延伸，并想在每个品类都打造爆品，这样就错了。不言自明，小米在进攻没有领导品牌的品类时，就如入无人之境，很快取得领先；但如果进攻有强势品牌主导的品类时，就很难打下来，不再成为这一品类的顾客首选。
小米失去了手机这个超级品类的主导机会，而延伸到其他价值不高的品类，实际上是丢了西瓜捡起了一堆芝麻，得不偿失。
何一山：小米现在的状况，可以说危机四伏。
1、他错失了主导中国智能手机的巨大机会。小米刚开始是找到了行业高速发展的风口，找到、并切入2500 - 3500元的价格带，在这个价格带，小米当时是有绝对话语权的。但是小米并没有坚守“发烧”的认知，雷军公开说“得屌丝者得天下”，为小米贴上了负面标签。后来价格799元的红米推出，更加重了这层认知，对小米的伤害是非常巨大的。
2、小米延伸到了其他品类，却失去最重要的手机市场。小米延伸的很多品类是强势品类，并且该品类有主导性的强势品牌，顾客已经有第一选择，小米是处于弱势的。对于其延伸到的弱势品类，其开发价值又不大。所带来的收益，不足以填满失去智能手机主导品牌地位所留下巨大的坑。所以整个小米是非常危险的。小米港股上市的发行价是16港元，之前很多投资机构是按照小米估值800亿 - 1000亿美金进入的，但是现在小米的市值只有不到360亿美元，股价为12.3港元。从投资的角度看，很多投资机构已经产生了巨大浮亏。
盘子：小米这个给我的感触挺深的。当我们的理论素养不够，就会被表面欺骗。我们应该如何判断一个品牌是否成功？我觉得肯定不能从短期的增长、开店数量、上市等指标去衡量，而要看这个品牌是否能占据一个强势的品类。小米最开始，做得很好，打法很像iphone，但价位是iphone没办法反击的。当年小米就养了400人的互联网公关团队，营销方面做得很出色。我认为小米是有可能成为国民手机的，但巨大战略失误在于品牌延伸。首先是推出红米，价位降到1000元档，这让顾客对它的认知直接往下掉。还有就是把小米的标签贴到各个品类上，混淆了顾客对小米的认知，其他品类的质量问题也反过来影响了顾客对小米好印象。
在互联网时代，手机是最大的流量入口，微信、支付宝再强大，还是需要装到手机里。而且现在的手机功能上很强大，能代替了很多产品。可以说手机是这个时代极其重要的战场！小米在这个战场失利了，已经进步了第一梯队了，这时候谈所谓的生态布局，已经苍白无力了。面对风口，小米只抓住开头，但因为品牌延伸，没能持续赢下去，我觉得这是雷军最大的失误。
小米有品，是小米的一个线上渠道，可能成为线上阿尔迪，但如果能摘掉小米的光环，很可能会做得更好。创新一个品类，用独立品牌，还需要进行文化隔离。在《成为独角兽》书中说到的“公司设计”，我觉得就是这个意思。
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