编者按：
这是今年4月份定位大咖刘传奇在他的餐饮定位周刊上刊发的一篇关于味千拉面如何定位的文章，现原文转发给大家。
味千迎来最佳战略机会，如果把握得当，将能超越海底捞，拳打正餐、脚踢简餐、秒杀快餐、偷袭烧烤，成为中国甚至是亚洲餐饮第一企业。这个战略机会是什么？憋了很久，本来不想公开，但看到企业不停的走弯路，决定还是冒着得罪好多餐饮老板的风险，说出来。
又看到味千亏损4.5亿的消息，不禁为这个品牌担忧。
之所以为这个品牌担忧，是因为我对这个品牌很有感情，跟初恋女友的第一次约会，就是吃味千拉面。在哪个年代，去味千就餐是一件很有情调很有逼格的事情。
味千的崛起：借势洋品牌
味千拉面是一个在日本仅有几家店的拉面品牌，虽然在拉面林立的日本名不见经传，但它有一个事实——日本品牌。
潘总率先把日本拉面引入中国，在上海最繁华的南京路上开了第一家味千拉面店。由于南京路整体的商业品质很高，这家店也装修的很高大上，很有特色。
据上次潘总说，最开始叫味千拉面，但顾客以为是一家拉面馆，进店之后觉得一碗拉面卖这么贵，体验很不好，生意没达到预期，于是尝试把“味千拉面”改成“味千日本拉面”，用“日本拉面”区别于先入为主的“兰州拉面”和一般的面馆，生意得以好转。
从一开始，潘总就在借势，没有像其它餐饮老板创业那样，去自创一个品牌，而是借“日本”的势，借“洋品牌”的势。日本品牌赋予了味千足够的光环，使其在认知上拥有巨大的光环效应——吃味千，是一件很有面子的事情。前不久和做餐饮的朋友聊天，他说那个时候和女朋友约会，专程开车去南京吃一顿味千再回来，来回3个多小时的车程。
这是非常难能可贵的，也是味千成功的关键。
天下没有不好的产品，只有不会卖的人，因为你没有找到认为这个产品好的顾客并出现在它面前。味千在日本可能不是最好的，名气不如一阑，但在日本之外的中国，它就摇身一变成为日本拉面中最好的，洋品牌自带光环和流量。
把味千带入中国，切换一个市场，这就是潘总的创业之道。
我们经常接触很多创业者，大家都想自创品牌、自立门户，这源于中国人的“老大”情节，宁为龙头不做凤尾。但问题是，打造品牌对创始人的基因、企业的基础、市场的机会息息相关，需要时间，更需要运气，不能仅靠一厢情愿，这注定90%的创业者与打造品牌无缘。
借势，反而是最好的创业！
比如互联网大佬现在大力布局新零售，新零售的目的就是获得线下流量，为支付系统布局。餐饮是最大的流量入口，这意味着现在的餐饮企业最好的战略机会，可能就是寻求与马云的合作，骑上马云这匹快马，把未来的竞争对手变成自己的合作伙伴，从而一骑绝尘。
这种合作不仅自带传播效应，还能解决资金、人才、管理、运营、流量等一些列问题。你做餐饮，再怎么努力，你还是一个餐饮老板，处于鄙视链的底端，但跟马云在一起，成为阿里生态体系里面的一员，你进入的圈子，获得的人脉，掌握的信息，整个人的眼界和格局将截然不同······
从服装到餐饮，高维打低维
潘总做服装贸易起家，转型做餐饮，由于服装行业的市场竞争更激烈、运营管理更先进、品牌意识更强烈、审美水平更高，这些基因在做味千的时候就发挥出来了，实现高维打低维的优势局面。比如审美水平更高，就可以把店铺设计装饰的很温馨、雅致，这在还没有店铺装修设计的时代（外婆家的火爆才推动了餐饮店铺的装饰设计），就能脱颖而出。
特别是做服装，对品牌和渠道的概念更强，这就导致味千在运作中高举高打，在商业体还没兴起的时候，选址以主流的百货商超、步行街、商业街这些优质的主流渠道为主，一路高歌猛进，直至上市。
包括后来的商业体崛起，味千已经建立了品牌，就理所当然的获得了商业体的诸多政策，比如稀缺的门脸铺面，与肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克这些大牌为伍，品牌势能如日中天。
中国小餐饮的黄埔军校
中国餐饮有2个黄埔军校，一个是海底捞，一个就是味千。
虽然早期味千挖了很多麦肯系的人，但后期培养出大量的人才，如今广泛分布在各大快餐、简餐企业，对餐饮行业的贡献有目共睹。
味千的危机与烦恼
骨汤门事件，是味千的一个转折点，虽然冲调骨汤是餐饮行业心照不宣的事情。但比“骨汤门事件”更可怕的，是品牌势能的透支和商业体渠道崛起后的竞争加剧。
1、在认知上，味千的“日本品牌”势能逐渐透支；
由于各种各样的原因，包括涉及到政治因素（群众经常爆发的反日情绪），味千逐渐去掉了“日本拉面”，顾客逐渐意识到这“不是一个日本品牌”。
为了满足全国扩张的步伐，价格体系、产品结构、服务质量等在潜移默化中都进行了调整：为了开更多的店，能在更多地方开店，必然在价格上进行调整，从而捕获更广普的需求；为了便于连锁化运营管理，必然要精简产品数量；为了追求效率，必然要把一些虽然好吃但烹饪制作相对复杂的产品砍掉；为了追求开店速度，在门店装修投入上必然会控制甚至精简预算，这种高速发展的惯性往往会推着企业往前跑，根本来不及去升级迭代；特别是门店生意火爆，开店就赚钱，整个组织就会掉以轻心······
这就导致味千由一个日本特色的餐厅，变成一个拉面单品快餐店了。一个显而易见的现象：在几年前，吃味千一般都是多人食，跟西餐一样，具有小资情调，现在变成了一两个人吃，甚至是单人食了，以填饱肚子为主。
2、在事实上，商业体的崛起，餐饮竞争空前激烈。
味千的崛起，除了借到洋品牌的势、布局主流优质渠道高举高打之外，还有一个至关重要的因素，就是那个时候的餐饮竞争尚不激烈，除了肯德基、麦当劳，基本没有什么餐饮品牌。随着商业体渠道的崛起，大量餐饮开始涌现，餐饮市场日渐繁荣，竞争激烈。这个时候，以外婆家为代表的快时尚餐厅和各种单品简餐崛起，顾客的选择空间增多，而味千并没有迭代升级，特别是发挥品牌的优势，以适应这种外部市场的变化。
为何连续亏损？
味千为何会连续亏损？
1、品牌老化，主业拉面业务边缘化；
味千的品牌老化体现在很多方面，比如产品更新迭代、门店装修升级，特别是品牌缺乏曝光度和活跃度，逐渐被大家遗忘。
这就导致品牌很难再获得商业体的眷顾，类似门脸房就不可能给味千，而是给了星巴克、优衣库等这种更有逼格更有势能的品牌和业态，这直接导致品牌的边缘化。
2、投资失败，特别是百度外卖损失严重；
味千上市之后，逐渐开始涉足投资业务，除了投资餐饮项目，也投资了很多关联业务，比如百度外卖。但百度外卖不敌美团和饿了么，被饿了么低价收购，这一投资让味千损失数亿。
在味千的一系列投资中，逻辑性似乎并不是很强，通常是看着什么比较火就投什么。
味千的机会在哪里？
味千高峰期营业额高达几十亿元，作为上市餐饮企业，它具有很多优势，比如资本运作优势、品牌运作优势、管理运营优势、与购物中心的良好关系等。但这些优势需要一个战略清晰的品牌为载体，否则这种优势很难发挥。
跟很多人看衰味千不同，我个人反而非常看好味千，它所能把握的战略机会，比以往的任何时候都要大。这也恰好是它赖以成功的基础！
那么，这个战略机会是什么了？
就是日本！就是聚焦日料！
在日料席卷中国的前夜，味千处于一个绝佳的风口，抓住这个风口，味千就能拳打正餐，脚踢简餐，秒杀快餐，偷袭烧烤，超越海底捞，成为中国甚至是亚洲最大的餐饮企业，潘总将有机会成为中国餐饮女王。
改变经营思路，2个方向
我们认为味千有2个方向：
第1个方向：既有业务实现日料的快餐化，秒杀快餐。
实现日料的快餐化，就是要把日料里面的豚骨拉面、牛肉饭、鸡蛋饭、小吃小菜等快餐化，而不是像以往那样去开拉面专门店。使其具备日料的温馨环境，价格又不太贵。
这个方向有2种店铺模型：
1）选址在街边，就能大量收割各种快餐和夫妻店，甚至包括真功夫、老娘舅这样的品牌快餐。逻辑很简单，花同样的钱，你是吃品种丰富、品质更好的日料还是半成品的蒸菜？
2）选址在商业体，可丰富产品结构，拉长价格体系，就能收割同价位的各种单品简餐，甚至是各类餐厅。你想象一下，花同样的钱都可以吃日料了，为什么还要吃仔皇煲、云味馆这样的煲仔饭和过桥米线了？
第2个方向：复制战术，实现日料的品牌化，拳打正餐。
日料遍地开花，但都像日本本土那样，没有形成规模，大都是一两个店经营，经营主体要么是有日本工作学习经历的人，要么是一些吃货，开一家日料店往往成了情怀。
这个经营主体往往缺乏公司化、组织化运作的经验和能力，特别是品牌意识比较薄弱，名字五花八门甚至认不得字，都是门口挂个红灯笼，看起来很日本······
潘总可以延续味千的战术套路，在日本收购一系列日料品牌，如法炮制放在国内运作，就能拳打正餐。甚至包括提前布局居酒屋，就能脚踢烧烤，坐享日料大品类红利。
多品牌发展，渠道协同
味千控股作为上市企业，有资本优势和运营优势，聚焦日料大品类，基于不同的消费场景和渠道载体，切换不同的模式，用多品牌封杀竞争，推动日料在国内的普及和风靡。
多品牌运作将能产生渠道协同效应，提高对优质渠道核心铺面的捕获能力。日料这么大的市场容量，这么有潜力的品类，为何要丢了西瓜去捡芝麻了？相对于日料来讲，其它所有的中餐品类都是芝麻！
培养日料人才，反向控制供应链
日料的发展需要大量的厨师人才，味千控股应着力于日料人才的培育，建立日料大学，对外输出优质人才。
基于多品牌发展，逐渐反向控制供应链，获得成本优势，这是其它日料品牌很难具备的。
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