贸易战叠加地产周期衰退，汽车、家电、建材行业面临30年不遇的寒潮，众多品类彻底告别高速增长阶段；市场的另一面则是低佣金的拼多多、飞猪以令人惊愕的速度野蛮生长。每到经济下行周期，互联网平台似乎总能得到快速发展，带来的连锁反应是：高溢价的品牌制造商难以抵挡白牌商品的侵蚀。
面对也许是40年来最漫长的经济下行周期，品牌制造企业该如何实施品类战略，以度过最困难的时期？互联网平台又应当把握哪些创新机会？
先回答两个问题。
01互联网对商业模式的根本性影响是什么？
任何特定行业的价值链可简化为三个环节：供应商、分销商和消费者。企业获取超额利润存在两种方式：在三个环节中的任何一环获得接近垄断的市场地位，或者垂直整合其中的两个环节。
在互联网时代之前，前一种模式通常出现在尖端行业或者一些资源型市场，例如：GE、RR之于航空发动机，中国移动之于移动通讯。
后一种模式要求企业深耕狭窄的细分市场，垂直整合供应链和渠道提供高性价比产品，如优衣库、宜家等；或者先掌握特定区域的分销渠道，然后集成到商品供应环节，如报社、出租车企等。
互联网对商业模式的根本性影响在于对广义上分销体系的重塑：分销商不再根据独家供应商资源进行竞争，相反，通过提供最佳体验赢得最多的消费者，并进一步吸引最多的供应商，形成正向反馈（网络外部性）。
由此产生以下影响：
a)互联网平台打破地理与货架限制，使垄断分销环节成为一种可能；
b)平台直面消费者并提供最佳体验，占据产业链的高溢价环节（占据流量入口）；无形中大幅削弱供应商与消费者的直接联系，供应商在产业链的地位相应削弱。
02 品类聚焦方法论如何应用于互联网时代？
这里需要重点厘清几个概念：
1）品类聚焦的意义是什么？
品类聚焦具有两个层面的意义：
a）资源的聚焦：将有限的兵力投放于狭窄的战场，尽可能在局部战场形成兵力优势。
b）心智的聚焦：形成专家品牌认知，在与延伸品牌的竞争中占据心智先机。
互联网未改变消费者的决策流程，无论对于产品品类还是渠道品类，消费者（无论B端还是C端）都不是完全理性的个体：短期决策由认知支配，长期认知受事实影响。无论资源的聚焦还是心智的聚焦，其最终目的都是在市场上获取高溢价，进一步提升企业价值。
2）互联网平台的创新或分化路径是什么？
平台的渠道属性决定其品类分化路径与产品品类存在本质差异。对于大多数渠道品类，“省”是渠道品类心智至高点；“好”通常是渠道品类第二大属性，其定义存在两种方式：
a）对于普通消费品，“好”意味着大品牌商品或质量更好的商品；
b）对于柠檬商品（即闲置物品），“好”意味着“购物有保障”。
无论是产品渠道还是服务类渠道，互联网平台的分化路径几乎不会脱离“低成本/高效率”和“保障性”这两条核心属性。
诚然，渠道都存在产品品类的边界，二手车、房屋租赁等专业化程度极高的品类对企业运营能力的要求与综合渠道有天壤之别，从而形成天然的分化。但对于普通商品的渠道，产品层面的进一步细分很难转化为心智中的最核心诉求。
当当虽然被认知为“互联网书店专家”，但“书店专家”的认知的处于决策链条末端，反而在核心决策因素：价格、运输速度、备货深度等方面均无优势。嘀嗒顺风车业务被滴滴轻易包络，皆为同理。
给平台客户的建议
推演未来5年，我们认为产品或服务类平台存在两个明显机会：
A 高性价比平台抢占可观的市场份额
用更低的价格买到更好的商品是消费者亘古不变的追求。经济下行周期，消费者对高溢价商品的耐受性下降，同时叠加贸易战导致的产能、人力资源溢出，我们判断线上折扣店、会员店存在显著的品类创新机会，其中，加盟模式可能大行其道（如网批、社交类等）。出于以下几点考虑：
i.对比高阶市场，品牌商品折扣店（如T. J. Maxx）、会员店（如Costco）等低加价率模式将在国内存在较大发展空间。
ii.考虑到本土市场的特殊基因——买卖型零售人才稀缺、线下多级分销体系加价率高、下层级市场覆盖率有限等因素，导致买卖模式可能不是最终解决方案，保留一级分销商既能可观地压缩流通成本，又能提供个人信用背书。
iii.微信小程序替代Android和iOS成为新一代操作系统，开辟新的流量入口。
当然，在认知中，高、低佣金平台在“可靠性”上的差异将导致平台在档次上形成分化，低佣金平台侵蚀但不会完全替代原有平台。
B 非标产品和服务平台化
回顾互联网平台对线下产业的替代路径，从易于数字化的商品开始（如金融、媒体、影视、游戏等），到标准产品（如日用百货）和服务。未来，数据化程度较低、或信息不对称的品类（如二手车、闲置物品、房屋中介等）有巨大的线上化潜力。
互联网对这些行业带来的价值，除了提供海量选择以外，大平台背书在消费者心智中建立的“保障性”是这些品类线上化的最大驱动力，原生态的线下市场越分散，平台的潜在势能越大。考虑到融资难度上升，动辄几十亿广告费强行轰出“线上平台=可靠”的方式可能难以复制，线上线下并重精耕细作的模式可能得到更大程度的发挥。
品类数字化程度低导致前期发展缓慢，反过来又会成为品牌的护城河，BAT等流量巨头难以介入交易闭环的情况下，更有可能以提供流量的方式与专家品牌合作。
在明确了创新机会后，进一步的问题是如何实践。运营能力固然是竞争的基础因素，但心智往往成为品牌脱颖而出的关键要素。在这里我们重申抢心智的两个核心要点。
1）启用独立品牌，并确保品牌名足够脱颖而出
我们再一次重申品牌名的重要性。创业型企业通常以“抢先战”作为竞争策略，模式上陷入同质化竞争，认知中的细微差异往往形成滚雪球式的正向反馈。进一步考虑到动辄亿元级别的传播费用，一个优秀的品牌名或视觉锤能起到事半功倍的作用。与其在竞争的白热化阶段面对“换不换品牌名”的两难抉择，不如在创业初期一步到位。
对于已形成“生态系统”的企业，需对主干品类启用独立品牌。小米的商业逻辑存在其合理性：
a）通过手机吸引看中性价比的人群，开放渠道给智能硬件、家电、家居等品类创新企业形成流量变现；
b）通过对AIoT布局，未来有机会发展出基于家庭生活的操作系统。
小米显见的问题是：硬件、渠道、智能系统归属完全独立的品类，品牌延伸的弊端在新品类开创初期会被增长和低烈度竞争所掩盖，但随着渠道、智能系统布局的深入，硬件品类的不断扩张，过度延伸的“小米”品牌将无力面对各专家品牌的竞争。（这里，我们略去“小米同时发力硬件、渠道、智能系统是否合理”这种争议性话题）
2）定义品类，并清晰传递给消费者
如果缺乏有效的定义，单纯业务模式的创新难以进入消费者心智，将最终输掉战争。历史上，新品类的实际开创者往往无法成为最后的胜利者，而领导品牌最重要的战略步骤就是定义品类。
渠道品类中，扩大商品流通范围通常意味着更多的选择，并可能挑选出性价比更高的商品。但全国购/本地购的分化并非二手车渠道品类天然的分化标准，如果缺乏定义，消费者无从感知全国车源相对本地车源的优势。
“省去异地差价，享受全国底价”向消费者传达了同样品质的二手车，在全国各地存在巨大差价的信息，并进一步抢占消费者心智至高点——“省”。如此定义品类，才可能成为二手车心智中的领导品牌。
给品牌制造商的建议
为渡过经济下行周期，以下几种方式的意义已远超锦上添花，而成为核心战略：
01品牌商充分释放线上红利
大件商品，如汽车、家具、家纺和部分大家电存在显著的电商化空间。弹个车、优信的成功已经证明了线上汽车交易的可行性（不看实车的条件下支付可观的订金，当然交易闭环仍需线下门店补充）；大件快递的高速发展也为家具、家纺等大件泡货提供基础设施。
对于各品类的领导品牌，在电商渠道的红利远未充分释放：一方面，互联网平台往往先聚合小供应商，与领导品牌先对峙后合作；另一方面，品牌制造商亟待解决线上、线下渠道共存的棘手问题。企业的渠道策略由品类电商化程度、品牌在品类内的心智阶梯等因素共同决定：
1）All in新渠道
如果品牌的心智阶梯较低、且品类处于电商红利期，应毫不犹豫地聚焦电商，而不必过度担心原有经销体系反水。并且，应当在电商渠道匹配最优质资源，比如最有竞争力的产品，与领导品牌形成田忌赛马的效应。
2）针对线上、线下渠道启用不同品牌
如果品类在线上、线下都有可观的市场容量，领导品牌最棘手的问题是如何协调现有的线下经销体系，格力将最有竞争力的产品只布局线下，只会出让线上份额于竞争对手。由于心智中线上、线下渠道属于不同品类，更好的做法是针对不同渠道启用不同品牌，同时配备独立的组织架构、团队人员。独立品牌不仅有专家优势，更避免了修改原有品牌认知的巨大障碍。
新品牌建立的步骤需视具体情况而定。以罗莱为例，LOVO品牌建立的初期与罗莱共享旗舰店流量，之后逐步弱化罗莱品牌在线上的投入形成物理切割。
02品类创新
品类创新对品牌制造商存在两类价值：
1）推动品类内部创新，形成溢价
对于销量进入瓶颈的品类，品类创新意味着创造出一个高价值、无竞争的市场。方便面销量连年下滑的背景下，今麦郎接连推出一袋半、一桶半、速食面馆面，不仅市场份额进一步提升，财务上也取得巨大红利。
2）开辟全新战场
未来十年，消费品在一二线市场增长放缓，最大的增量来自于地级市与超级县城。但对于某些高端品牌，其制造、经销体系决定必须以高毛利作为支撑，企业基因天然不适合低层级市场。对于这类企业，学习苹果在消费电子的模式，聚焦高端市场进行品类创新是唯一可行的发展模式。
03 把握产业链价值重塑的机会
着眼于更长的发展周期，除了销售渠道，互联网可能重塑产业价值链，对制造企业形成深度冲击。制造企业在品类内竞争的基础上，需时刻判断自身品类在产业链的价值变动，积极探索和把握产业链中最有价值的环节。
以汽车为例，“新四化”背景下，汽车产业原有的制造/经销体系面临重塑：
一方面，无论无人驾驶网约车在未来能否跑通，以网约车为代表的共享出行都会逐渐蚕食私家车市场；
另一方面，能源方式由燃油转化为电力，主机厂难以享受由发动机+变速箱长期进化空间带来的技术壁垒。
主流车企面临的最大威胁并非特斯拉、蔚来等新造车势力，而是产业链前端（如自动驾驶、三电系统）和末端（如共享出行）对制造环节的双重夹击。掌握尖端技术、或者深度布局共享出行就成为品牌车企长期生存的必要条件。
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