定位论丛

豪赌:半数股份收购亚玛芬,中国企业该不该学安踏?

时间:2019-01-02 02:45:13 | 作者:柯磊 潘轲 | 来源:顺知定位咨询 | 阅读数:3702
摘要:如果说优势“心智资源”是历史赋予的,那么巨大的人口红利和全球化大势则是时代赋予的。

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12月7日早上,安踏体育董事局主席丁世忠签发了一份重要文件:由安踏体育携手包括腾讯在内的投资财团,正式向芬兰体育用品集团、始祖鸟母公司亚玛芬(AmerSports)发出要约收购……亚玛芬体育董事会已一致建议股东接受要约收购。

 

43%的溢价,每股40欧元的价格,46亿欧元的收购金额,加上亚玛芬的净债务,整体核算下来,安踏整合亚玛芬耗资将高达56亿欧元,合人民币438亿元,将近安踏一半的市值,系“中国服装史上最大的对外收购”。

 

安踏的“豪赌”是否明智?亚玛芬到底值不值得让安踏“孤注一掷”?中国企业该不该学安踏?海外收购能否成为中国实力型企业的广谱增长之道?一时间成为网友们讨论的热点话题。针对以上问题,本文将从品牌战略视角谈些看法,供各位网友参考。

 

 

首先,我们看好此次收购

 

理由一:“始祖鸟们(指代亚玛芬旗下品牌)”的血统和势能非常有价值

 

以安踏为首的财团以高达43%的溢价(每股40欧元)收购亚玛芬,是因为亚玛芬本身就拥有大量高溢价的品牌:

 

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始祖鸟:全球户外装备品牌中的爱马仕

 

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威尔胜:美国最受欢迎的网球装备

 

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萨洛蒙:法国品牌,专业级的越野跑步用品

 

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颂拓:芬兰品牌,运动手表三大品牌之一,全球顶级运动测量装备

 

虽然此前这些品牌在中国并没有展示出应有的实力,但它们在各自的细分领域排名上都是全球数一数二,加上“欧美血统”(定位理论称之为“心智资源”,后文我们会继续深入讲),使其在中国市场具备了释放潜力的基础。之前的开拓乏力,很大部分原因在于亚玛芬对中国市场不熟,对中国市场的运营和开拓能力不足导致的。通俗的说,“始祖鸟们”已经具备了强大的基因和骨骼雏形,未来具备无限想象空间。

 

 

理由二:中国的人口红利杠杆足以让“始祖鸟们”展翅高飞

 

中国是全球最大的单一市场,巨大的人口红利让每一个细分领域都具备打造和成就强势品牌的可能,且中国市场消费升级的大趋势为始祖鸟这类高溢价的专家型品牌提供了发展的沃土。

 

确切的讲,是安踏在中国市场强大的运营能力足以撬动“中国的人口红利杠杆”,让“始祖鸟们”腾飞。中国市场对这些洋品牌原本就是开放的,它们同样可以分享巨大的人口红利,只是目前它们还没能力撬动这个“杠杆”而已。

 

收购意大利时尚运动品牌斐乐(FILA)并使其快速盈利的成功经历可以证明这一点。

 

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安踏接手斐乐中国之前,斐乐已进入中国四年,但亏损高达3000多万,虽然有百年历史和意大利这个服装领域的贵族血统,但彼时的斐乐在中国却没有任何存在感。安踏做了接盘侠之后,对斐乐采取直营模式和扁平化管理,让品牌的毛利率得到显著提升,仅5年时间,斐乐已实现盈利,并成为安踏集团旗下第二个年销售额破100亿的品牌。而直营模式需要非常强的渠道和终端控制能力,安踏对中国市场的运营能力可见一斑。

 

综上,从品牌战略的角度,我们认为欧美血统带来的先天“优势认知”加上“中国的人口红利杠杆”,极有可能让“始祖鸟们”的潜力在中国市场得到释放。

 

除了“始祖鸟们”的欧美血统、品牌地位和中国的人口红利外,与既有业务间的协同性也是我们看好安踏此举的另一重要原因。

 

正如安踏董事长丁世忠所言,安踏理想的收购对象是体育用品、运动鞋服、运动装备领域优秀的品牌,且对集团旗下的品牌是有补充的,比如业务、消费群体的补充,因为这样才能带来战略上的协同性,即辐射更大市场的同时,还能实现渠道、生产和供应链资源的“共享”,获取成本和运营优势。显然,“始祖鸟们”刚好符合以上要求。

 

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当然,以上种种只是我们作为旁观者的观察结论,问题是安踏到底看到了什么?是什么促使其非得用收购的方式实现国际化?安踏的“豪赌”值不值得中国企业学习?

 

从战略定位的角度,我们认为,厘清中国企业的一个“短板”和一个“战略性资源”就可以帮我们回答以上问题。

 

 

中国企业的一个“短板”

 

——在很多品类上缺乏“心智资源”!!!

 

简单点说就是,我们在很多行业和品类里缺少建立高品质认知的信誉基础。例如,高科技领域、汽车领域、化妆品领域、红酒领域……以及安踏涉足的运动装备领域等等,这与产品质量本身无关,只关乎消费者头脑里积累的认知。

 

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安踏和李宁的运动鞋一定比耐克和阿迪达斯差吗?不一定。都是中国制造,前两者质量甚至有可能更好。但消费者的常识会告诉他:欧美的运动鞋更好。这就是“心智资源”的力量,是几乎不可动摇的“公众意志”,广谱而牢固!

 

在科技进步、生产能力得到极大提升的今天,生产高质量的产品对许多企业,尤其是以制造闻名的中国企业来说已经不是难事,“如何获取消费者心智认同”成为了决定企业成败的关键。因为产品是否能卖得出去,一票否决权既不被厂家掌控,也不被渠道商掌控,而在消费者手中!

 

而消费者是否认同和接受你的产品,与你的出身、血统(有无“心智资源”)有着直接的关系,即便你没有去过墨西哥,不了解香水,你也基本可以断定墨西哥的香水不好卖,而对阿根廷的高科技产品你也不太会感兴趣……这也是为何中国汽车市场、化妆品市场及服装市场的高端都被欧美品牌垄断的原因所在。

 

同样,缺乏“心智资源”也极大的妨碍了中国企业走向国际市场。李宁在国际上一直有投入,曾以自有品牌“李宁”名义赞助瑞典、西班牙和印度的奥运代表团,甚至跑到耐克大本营波特兰开店,但国际业务也只给它贡献了区区2.7%的销售额……

 

所以,从这个角度看,不论是要做大做强企业,还是想快速实现国际化,安踏收购“始祖鸟们”都是极其明智的选择,因为中国缺乏在服饰、运动领域的“心智资源”。安踏自有的本土品牌很难占据国内市场高端,更不用说走出国门、走向世界!

 

 

中国企业的一个“战略性资源”

 

缺乏“心智资源”在许多领域制约了中国企业的发挥和发展,但另一个显而易见,往往没有被充分利用的“战略性资源”,却可以为中国企业扳回一局,那就是上文我们已经提到的“人口红利杠杆”。

 

14亿人口,3亿城市主流人群,全球最大的单一市场使得几乎任何一个小品类都有打造强势品牌的可能。就安踏此次收购而言,除了始祖鸟,亚玛芬旗下其他品牌其实并不都是大品类,例如网球装备品牌威尔胜(美国)、专业越野跑步用品品牌萨洛蒙(法国)、运动手表品牌颂拓(芬兰)……由于人口和市场规模的制约,这些品牌的潜力在自己的本土很难得到充分发挥,但中国巨大的人口红利足以支撑并让这些品牌的潜力得到再次释放。

 

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一个基本的事实是,一个品牌的只要在中国做到销量第一,基本上可以肯定就是全球第一,这是芬兰、法国这种人口规模的市场不可比拟和遥不可及的。这也给了中国企业另一个战略上的比较优势:你可以比大而全的洋品牌对手更聚焦以获取在顾客端的认知优势,而不用担心规模不足的问题。小镇上只能开杂货店,大城市则可以开专卖店!

 

所以,在国际化和移动互联网浪潮全面来临之时,中国企业如果能够认识并利用好我们独有的人口红利杠杆,都将有大放异彩的可能。

 

 

新拿来主义:“中西合璧”的增长之道

 

基于自身更懂中国市场的运营能力,借用洋品牌的优势“心智资源”,来撬动中国市场的人口红利杠杆,这种新的“中西合璧”的增长方式,完全可作为中国实力型企业的广谱增长之道,是新时代的“拿来主义”。

 

我们欣喜的看到,在某些领域,这种增长方式已见端倪,例如,联想收购Thinkpad,吉利收购沃尔沃,安踏收购斐乐、亚玛芬……

 

未来的商业竞争必然是全球化的,缺乏“心智资源”的品牌先天不足。“花瓶掉在石头上,花瓶碎了;石头掉在花瓶上,花瓶碎了”,与其被动挨打,不如拿过来为我所用!正如安踏丁世忠所言,“在全球化面前,企业永远只有创业,没有守业。如果不能主动走出去,开辟第二战场,就会连中国市场都保不住!”

 

所以,无论从保住中国本土市场角度,还是走出国门、做大做强企业的角度,收购具备优势“心智资源”的洋品牌都是中国实力型企业的明智之选。

 

 

“中西合璧”的并购式增长需要注意什么

 

但并购式增长,尤其是收购洋品牌的并购式增长并不是有钱就可以实施,因为它对企业家本人的战略素养和眼界有要求。

 

首先,要求企业家能区分企业战略和品牌战略、转变思维,其实质是补齐战略知识,拓展“认知边界”。

 

做大企业是每个企业经营者的夙愿,但由于品牌战略知识的匮乏,不能很好的区分企业战略的品牌战略,很多企业采取了错误的增长方式。例如“品牌延伸”,即用一个品牌进驻并期望占据多个品类,如茅台推出茅台啤酒、茅台红酒,联想推出联想手机,海尔推出海尔笔记本电脑等等。从品牌战略原理上讲,这种打法不仅不能实现增长的预期,还会稀释品牌原有资产,是极其错误的做法。更滑稽的是某些企业在收购洋品牌后,将原有品牌弃之不用或企图将其并入自身品牌(采用统一品牌名)。例如联想在收购Thinkpad后曾摇摆不定,欲将其归入联想电脑……这种买椟还珠的行为本质上也是没能对企业战略和品牌战略做区分。实施“中西合璧”的并购式增长,首先要求企业家补齐这个知识短板。

 

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企业是面向股东和顾客的,追求增长、创造价值是企业的职能所在,为了捕获更多市场机会,企业完全可以采取多品牌发展战略。例如宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷等品牌,阿里旗下有天猫、淘宝、支付宝等品牌;具体品类中的品牌则是面向最终消费者的,每个品牌必须有独特、专属的定位,如海飞丝定位于“去屑”,飘柔定位于“柔顺”,潘婷定位于“滋养”,天猫是B2C,淘宝是C2C,支付宝专注于支付等。亚玛芬之所以值钱,正是因为它旗下的各个品牌都有专属定位,且欧美血统可以带来高势能和高溢价。

 

第二点就是要求企业家克服个人情结,拓展“成长边界”。

 

如果说区分企业战略和品牌战略是企业家应该突破的“认知边界”,那么,因个人情结带来的阻力就是企业家应该突破的“成长边界”。“认知边界”是因为看不到(知识和眼界不足)所以做不到,而“成长边界”则是看到了但做不到(情感上不接纳)。

 

例如,某些企业家知道洋品牌更具认知优势和溢价空间,也有实力收购,但由于“民族情结”或其他个人心理因素,致使其不愿意这么做,甚至连外资也不愿意接受;或者对早期创业的品牌注入了过多不理性的情感,在该品牌已经没有希望的情况下还继续死守不愿放弃(例如当年的三株);或是满足于现状,小富即安……从而错失做大企业的机会,这也是实施“中西合璧”并购式增长的一大阻碍。

 

这其实是完全没有必要的。品牌只是实现资源配置、提升资源效率的途径和工具,它本身是没有任何情感倾向的,也不值得企业家注入任何非理性的情感。

 

在这一点上,丁世忠的作派值得中国企业家学习。在收购亚玛芬一事上,他曾反思和坦言:“最近也有很多人问我,安踏集团现在发展得非常健康,日子可以过得很舒服,为什么还要折腾?”、“我一直感恩遇上了一个伟大的时代,而人生的价值就是不断地超越自我、不断地突破成长的边界,永不止步”。或许,这种“不断地超越自我,不断突破成长的边界”的“KeepMoving”精神才是安踏不断壮大的内在驱动力。

 

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当然,除了“认知边界”和“成长边界”,“中西合璧”的并购增长还需要注意“战略协同性”,即把握好预期收购业务与既有业务之间的协同、互补关系,以在战略和运营上实现加持。这点已经是基础常识,在此不做展开。

 

如果说优势“心智资源”是历史赋予的,那么巨大的人口红利和全球化大势则是时代赋予的。中国的企业家们首先应该认清这个现实(我们在很多领域缺乏“心智资源”,同时我们拥有“人口红利杠杆”),突破自我成长边界,转变观念,以外部机会为导向,整合和利用多方优势资源,扬长补短,将企业做大做强。

 

对此,安踏已经做了一个不错的示范……