邓德隆：下一个五年，企业该如何定战略

2019年1月8日，由上海报业集团 | 界面•财联社主办的【界面•财联社财经年会】在北京JW万豪酒店圆满落幕。特劳特伙伴公司全球总裁，特劳特（中国）董事长邓德隆先生出席本次年会，并发表主旨演讲《下一个五年，企业该如何定战略》。

以下为邓德隆先生演讲实录。

邓德隆在【界面•财联社财经年会】上发表主旨演讲

前面的嘉宾讲了很多宏观的内容，我会从微观的操作层面给大家带来一个实际的工具：下一个五年，中国企业如何定战略？我认为，如果我们把用户的心智资源开发利用好，中国的经济还有相当大的潜力可以挖掘。

定位就是企业在哪里决战

传统上，谈企业战略的流派非常多，哈佛商学院战略学教授——迈克尔•波特1996年在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇重磅文章《什么是战略》。学术界公认，这篇文章是经典之作，也是传世之作，对战略做出了一个阶段性的总结，把战略明确定义为“定位”，企业要争取在这个定位上有主导地位。打仗也是如此，我们选择在哪个地方决战，能够把对手搞定，这就是最好的战略。所以，在哪里决战，定位定在哪里，是战略最重要的目标。然后围绕这个战略定位做取舍。迈克尔•波特教授1996年这篇文章的时代意义在于，当时全球公司，特别美国、日本的公司正在进行大量的多元化扩张，他认为那样的企业是没有战略的。

后来波特教授受里根总统的邀请研究日本企业，当时里根给他的课题是“回答日本为什么有竞争力”，他研究以后，在自己的书中，把里根的标题加了一个问号，叫做“日本还有竞争力吗？”，因为他发现日本的企业在制造、组织管理运营这一块非常强大，但是恰恰在定位问题上做得非常糟糕，也就是说，他们没有回答企业在哪里决战这个问题。日本所有的企业基本上一模一样，你做什么，我也做什么，在战略决战的地点根本没有竞争力。因此他在书中预言，日本的竞争力不可怕，美国企业不必担心，美国企业如果做好战略定位，是可以超过日本的。确实，从1980年代走过来，大家可以看到美国企业重回世界领导地位，日本失去了20年，日本企业的教训，也使得定位在战略学上被更多的企业、学界、政界所认同。

现在大量企业家都主张，要把企业做“重”，这就是波特教授的战略思想，就是我要通过取舍，在某一个决战地点布下重兵，做的很重，从而把竞争对手阻挡在护城河之外，使得外来的抢夺者、掠夺者越不过我的护城河。

如今，新科技不断发展，用户的权力得到了空前的觉醒和释放，定位又有了新的含义和演变。在20年前，如果用户想买一个东西，可能会受两个维度的限制：一个是时间维度，你半夜生病，很多地方只有急诊室；另一个是空间维度，如果在喜马拉雅登山感冒的话，是买不到感冒药的。但是如今这种时间和空间的限制都解决了，即使你在珠穆朗玛峰，只要有需求，通过无人机，感冒药也能送达。随着科技的进一步发展，基础设施的持续完善，时间和空间的限制也会消失，你会发现用户的权力和想法要得到空前的尊重，没有任何一个企业能对抗用户的想法。所以我们认为在战略定位上还要加上一个维度，就是用户的维度。

下一个五年，我希望大家在战略的思考中，加上用户的维度，使得我们的“重”之外还有一个用户的保护圈，这个保护圈不仅本身是一个很重要的资源，还引领了企业应该在哪里做“重”。

尊重用户，找准定位

我举两个企业实际的例子，让大家感受一下。白酒行业是个产能严重过剩的行业，近年持续萎缩，但是今年郎酒增长速度非常快，过了百亿。郎酒的做法就值得大家借鉴，郎酒之前有很多个品牌，红花郎作为“头郎”引领整个企业发展，然而企业努力向用户推荐红花郎时，用户不知道红花郎在整个白酒行业的地位是什么。

郎酒战略上的创新，就是去研究用户的心智。在喝白酒的时候，用户第一想到要喝的是什么？茅台。既然用户这样想，我们能不能把用户的这个想法，当作我的一种生产资源来经营呢？因此，企业的取舍就不一样了，在哪里决战，也不一样了，整个郎酒的战略发生了变化。既然用户喝白酒首先想的是茅台，那么在茅台之外还有一个选择，就是“中国两大酱香白酒之一”的青花郎。当我们尊重用户的想法时，企业的战略，在哪里决战的问题就发生了变化。郎酒的汪董事长做出了一个非常重要的战略决定，青花郎原来在郎酒产品系列里，只是一个类似会员定制的高端产品，红花郎则一直是郎酒的头郎，历史上总计投入几百个亿，但是汪董事长决定要顺应用户的认知规律来经营企业，他果断决定，把郎酒的整体品牌战略，整个企业的决战地点投放在“中国两大酱香白酒之一”的青花郎，因为青花郎这个产品和茅台更接近，从产品到价位、到业界的认同度，茅台价位在1800元左右，青花郎在1100元左右。当你向顾客推荐红花郎时，用户心智中没有你的位置，而当你推青花郎时，可以借助用户对茅台的认知和坐标的定位，使企业能真正被用户看见。通过这样的改变，两年的时间，效果非常之好，带动了整个郎酒集团高速发展。

从郎酒的实践里面，大家可以看到，我们的战略不但要做“重”，而且要明确在哪里做重的时候，都要用到定位。所以迈克尔•波特讲的战略就是创建一个定位，我们在这里还要有一个新的元素加进去，就是重视用户头脑中已有的想法和资源。

这一点其实没有什么新鲜的含义，我读高中的时候课本里有一篇韩非子的《说难》，讲了两个故事，一个是智子疑邻，就是墙坏了，旁边的邻居讲你这个墙不修好，恐怕有贼，果然当天晚上就出贼了，结果这个人看邻居，怎么看都像是贼，但过几天东西找到了，再一看邻居又顺了。用户的心理规律就是这样的，当你在心中有个想法的时候，你就只能看见你想看的东西了。反过来我们经营企业，如果没有搞清楚要在用户心智中占据一个什么样的概念，就像邻居做冤大头，无缘无故被鄙视很久，企业家要记住这个故事。

韩非子说的第二个故事是断袖分桃。弥子瑕受卫国国君宠爱的时候，他把吃了一半的桃子给卫灵公，卫灵公觉得这是世界上最好吃的东西，他吃了一半舍不得还给我吃。后来弥子瑕色衰失宠以后，卫灵公就觉得这个人太可恶了，吃了一半剩下的给我吃。大家发现没有，同样一个事实，用户的想法不一样的时候，一个是受宠若惊，一个是杀身之祸。我们现在经营企业，用户就是卫国的国君，用户的所有想法，我们都要像对待一个国君的想法一样，诚惶诚恐，小心翼翼地尊重。用户的想法就是一切，我们可以看到，如果你用这个定位的视角，用用户规律的视角去看一个企业的时候，我的恩师杰克 • 特劳特先生发现，每个行业可能只有数一数二才能活下来。换句话说，整个行业里面100家就有98家，如果1000家，就有900多家企业没有存在的理由。

目前在每一个行业里面，你都能看到，死了一大片企业，这些企业的资源不可能产生效率，“贡献”的只是碳排放。这就是我们巨大的机会，如果从资源配置上把这个结构进行调整，我们的经济发展还有巨大的潜力。

在这方面，特劳特公司致力于在中国每个行业都选择一位志同道合的创业家、企业家，从用户出发，共同创建一个定位，打造一个行业典范。如果你进行同质化的竞争，那一定出局。一定要在自己最擅长的领域，创造出与众不同的定位。在我们看来，每个企业应该各归其位，不要因为和用户心中的定位不对接，用户视而不见，浪费了社会资源。这就是我们在中国一直想做的事情。

和我们合作的另一家企业，瓜子二手车，创业三年多下来，发展得也相当不错，它把二手车行业进行了整合，使得行业效率和用户体验大幅提升，原理同样是我们先从用户的维度思考，要建立什么定位，然后企业再做“重”。当时我们考虑到，既然二手车行业所有交易都有一个B端，那我们要做一个没有B端的公司，跟大家不一样，这就是为什么瓜子要建立“直卖”定位——“瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价”，这样我们就和其他所有公司都不同。在用户心中定义自己是“直卖”之后，我们再把资源往“直卖”上配置、做“重”，这样的内外结合，形成一整套的战略。我们现在可以看到，各行各业都有很大的机会，用这种方式来创业，并改变行业结构。非常荣幸接受这次邀请，跟大家分享这些，谢谢。