相对于“大而全”的综合类电商，丰富、齐全的产品线是垂直电商的优势之一，然而众多垂直电商并没有把“垂直”做深做透。未来，垂直电商的机会将在哪里？
在激烈而残酷的市场竞争下，曾经大获资本和业界青睐的垂直B2C平台频频亮起了红灯：好乐买悄然裁员三成，乐淘转型品牌商，红孩子、玛萨玛索疑将被收购。从本质上看，这是这些垂直电商的发展模式遭到了质疑。
众所周知，垂直电商的购销模式很大部分依赖于线下供应链，仅市场成本一项就占到10%～30%。以国内鞋类B2C电商为例，其毛利率大约在20%～30%，而物流成本占整个鞋类B2C客单价的10%，营销成本占30%甚至50%，扣除成本后整个鞋类B2C基本长期倒贴。
目前看来，垂直类电商已经进入了非常尴尬的境地：如果坚持做垂直平台，虽然有了产品差异化的竞争优势，但会由于产品种类过于单一而留不住消费者；可如果像当当等企业那样扩张经营领域，发展为平台式电商，京东和亚马逊等劲敌是不得不直面的竞争压力，结果只会加速衰亡。派代网总裁邢孔育也表示：“多数垂直B2C只做到了商品品类方面的垂直，比如只卖鞋或只卖包，而商品本身和服务同大平台没有任何区别，这样就会比较吃力。”
《销售与市场》：国外垂直类电商是如何定位的？
艾·里斯：任何新兴的、高速发展的品类都会吸引大量的竞争对手，这让赢利变得艰难，尤其是线上品牌的情况更严峻。这里有个悖论：长期来说，垂直电商将从互联网中获得非常高的赢利，但短期来看，大量的竞争对手使这一业务非常难做。要想在互联网上成功，仅有狭窄的产品线还不够，你需要一个概念。
美国最成功的垂直电商是一个只卖鞋的网站Zappos。Zappos做了两件事，确保自己活了下来。首先，它出售几乎所有品牌的鞋类产品，普通消费者所知道的鞋品牌几乎都可以在Zappos网站上找到。其次，它解决了购鞋网站的最大问题。如果鞋子不合脚，消费者可以退回商品，且不用承担往返的运费。“往返免运费”的承诺让Zappos非常成功，2009年被亚马逊网站以12亿美元收购。
《销售与市场》：国内垂直电商处于尴尬境地的主要原因是什么？什么样的品类更适合垂直电商？
艾·里斯：竞争。在一个既有品类中竞争对手越多，公司就越难赢利。因此，保有足够的资金维持网站运作，直至较弱的网站都退出市场，是很重要的。同样重要的是有一个独特的、与众不同的、容易拼写和记忆的好品牌名字。但显然不是像Shoes.com（鞋子网）、Drugs.com（药品网）或Clothing.com（服装网）等这样的通用性名字，因为通用性的名字人们记不住，无法进入消费者的心智。
垂直电商通常面临“大而全”的电商以及实体零售渠道的双重竞争，因此，适合垂直模式发展的电商通常包含以下特征：1.品类中的产品种类数量巨大；2.便于选择和决定购买；3.无需烦琐的售后服务；4.物流成本低。图书，便是典型的更适合垂直电商的品类。
《销售与市场》：垂直类电商如何制定战略，同“大而全”的综合类电商展开竞争？
艾·里斯：第一，选一个狭窄的品类（例如鞋子）；第二，选一个独特的、有区别性的品牌名；第三，创造一个与品类相关的独特概念；第四，耐心，这也是最重要的一条。
美国最成功的电子商务网站是亚马逊，它花了十年时间才转亏为赢，而且又用了六年时间（直到2009年）才积累了足够的利润来弥补头十年的亏损。很少有公司会有这样的耐心或资金做到和亚马逊一样。从最初聚焦图书品类，到后来扩张到其他品类，这给亚马逊早期造成了亏损，我们建议将“亚马逊”这个品牌锁定在图书业务，而用新的品牌名来涵盖其他品类。
对于垂直电商来说，以足够的资金起步维持几年，不要刚开始就在营销上过度花费。用公关代替广告去建立品牌的认知度，最重要的是保持聚焦，避免品牌延伸。
《销售与市场》：您认为未来垂直类电商的机会在哪里？
艾·里斯：时间是一个极其重要的因素，如何让自己笑到最后对于垂直电商至关重要。当然，一个垂直类电商要确保它有正确的名字、足够的资金和耐心，耐心等待，直到较弱的竞争对手关闭自己的网站。做到这点也许并不容易，但从长期来说，互联网会给很多新兴、赢利的品牌和公司带来资源。
里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：
垂直电商究竟路在何方？
一直以来，我们都反对京东横向扩张的模式和其创始人刘强东关于“规模意味着安全”的逻辑。不可否认，如果有足够充裕的资金以及十年以上的时间，京东并非没有可能成为中国的亚马逊，但今天看来，留给京东的时间已经不多，其必须要应对的还包括众多垂直电商的竞争。相对于“大而全”的模式，我们认为垂直电商将有更大的前景。
然而，垂直电商的发展模式也遭到了诸多质疑。这种局面并不意外，身处如此惨烈的市场，并面对如此多非理性竞争对手的众多中国电商是不幸的。短期来看，在资本的推动下，狂热追求规模和增长已经取代了对可持续赢利模式的思考，最终的结果是行业性的亏损。定位理论所提出的商业竞争规则在电商领域同样凑效——要么有差异化的定位，通过溢价赢利；要么有更低的价格，通过更大的规模赢利。
为了迎合资本对增长的要求，很多垂直电商纷纷扩张品类，这种做法实际上是自毁长城。放弃了自己先期积累的微弱的优势和差异化，陷入“小而全”的同质竞争和价格战，然而在规模层面根本无法与“大而全”、又拥有大量融资的“京东们”竞争。在任何一个行业，当竞争对手不以赢利为目的发动价格战的时候，竞争都是极其艰难的，垂直电商陷入困境亦属正常。长期来看，机会仍然属于那些具有独特定位、赢利模式相对清晰的垂直电商以及个别综合性电商。因此，电商的最终结局必将是剩者为王。
与此同时，如何让自身更具有竞争力也至关重要。事实上，互联网本身有自己的特点，并非每个行业都适合电子商务甚至垂直电商。相对于“大而全”的电商，丰富、齐全的产品线是垂直电商的优势之一。所以，垂直电商要做的是选择那些产品种类较为丰富的品类，聚焦于某一个品类后再真正做到“垂直”——做深做透。从某种意义上讲，一个品类可纵深发展的程度，甚至关乎这个品类是否具有做垂直电商的空间，而更丰富的产品令垂直电商避开了完全直接的价格竞争，使自己获得差异化和赢利空间，这些构成了垂直电商的竞争壁垒。
最后，还应形成适合品类的独特的定位。这通常是基于品类特点的服务，例如Zappos针对鞋子品类所推行的“来回免费”的差异化定位概念，这令“大而全”的对手无法模仿。因为要提供这样的服务，将面临整个系统的改变，而且未必适合其他品类。以当当网为例，其在图书的丰富程度和差异化服务方面远未做好，还有巨大的提升空间。
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