核心商业模式与战略定位相辅相成。战略定位的心智调研，可以大大节省与顾客建立品牌特性沟通的信息费用。实质是借助市场早已自发付出的，教育顾客形成认知的成本，并转化为品牌信息沟通的竞争优势。所以战略定位的选择是多得一个竞争优势的同时还节约一笔费用。节省的费用等于收入。因此好的战略定位可以实现营收的倍增。
任何选择都要看成本。一个战略定位的成本，是越过与之相辅相成的商业模式的起点，所需要支付的成本。我们看到一些战略定位极其巧妙的项目，在执行过程中总是“突然”发现，还有其他交易费用阻碍生意做大的可能。这些“突然”出现的交易费用，就是该战略定位选择的成本，成本都是选择出来的。当然，这些突然的发现，并不是出现在顾客的认知端。而是出现在与顾客的接触界面，或非界面端。综合起来表现为四大类，可以概括为：商业模式分析四要素。这“四要素”主要影响生意做大的可能。如果立志只做夫妻店的大可忽略。
商业模式四要素：
1.有无阻挡生意做大的元素？
2.有无拉开竞争差距的元素？
3.差异化选择方向上有无增量价值？
4.商业模式的竞争起点高与低？
接下来我们分别展开：
一、有无阻挡生意做大的元素？
成本是生意选择衍生出来的：不同选择方向上要解决的问题不同，不同问题表现为不同的成本，能克服就形成竞争壁垒，不能克服就成为生意做大的障碍。柳井正提到其毕业后继承父亲的西装店生意，一年下来也就几百万，生意做大的空间永远打不开。后来他发现男士西装销售环节很大程度上依赖于接待顾客的技巧和经验，推销得法就成了，不得法，本来应得的生意也会跑掉。而休闲类服装，不需要店员推销，不需要量尺寸，顾客自行挑选，价格适合就会购买。这就是生意方向上的成本选择，西装生意大规模运作会卡在推销人员的数量上，这是高昂的成本。选择休闲类服装可以回避这个阻挡生意做大的元素。
二、有无拉开竞争差距的元素？
同一选择方向上，伴随着量的提升有越多可以拉开竞争差距的元素，商业模式的竞争壁垒可以越牢固。拉开竞争差距的元素，可以推动“量--价--质”的良性循环，进而极大的提高行业的进入门槛。柳井正在选择休闲类服装后，以基本款为主，让顾客能以极低的价格买到。因为基本款是进入良性循环的关键：因为制版开料环节是影响成本高低的关键所在，基本款所需布料远不如风格款琐碎，因此集单量大且稳定很容易把供应成本拉到足够低。最终又能以低价吸引订单，然后上量，稳定量后进一步提升面料质量。从而进入“量--价--质”的良性循环，将竞争差距拉开。拉开竞争差距等于顺手将竞争门槛提高。行业领导者守住入局门槛即可，守住门槛的办法就是找到拉开竞争差距的元素，并建立“量--价--质”的良性循环。
如果柳井正是在西装的方向上做量大集单，试图拉开竞争差距，可以预见的是：一定是成本高企，永远进入不了“量--价--质”的良性循环。因为西装量身定做，制版开料环节无法同时处理上百层的布料。因此要么大量浪费布料，要么大量浪费制版开料的成本。无论哪一种都会卡在“上量--降成本（降价）”环节，强行上量，试图进入良性循环，不但拉不开竞争差距，反而会陷入亏损状态。
三、差异化选择方向上有无创造增量价值的元素？
任何商业模式都有“成本谁出？”的问题。最高明的商家，都是让消费者出。让消费者出的办法是提供差异化方向上的增量价值。有增量价值进入，商业模式的经济效率改善会有更为宽阔的选择空间。既定利益之下，商业模式的调整，总是容易在成本与收益的安排上顾此失彼。
以90年代的空调行业示范“让消费者出成本，改善商业模式的经济效率”。空调进入中国，国内到处都采用进口器件来料组装的方式，同质化竞争异常严重。南方有家小厂选择增加一个质检车间的办法，获得同行一片嘲笑声，因为这多增加成本。过了不长时间，这家小厂的空调因为质量较高，开始在消费者中获得一点品牌的溢价。小厂就利用这增量的一点价值开始改善商业模式上的各利益相关方的合约关系。首先，将获得的一点品牌溢价，让渡给经销商。因为有更多的收益，各地区经销商群体排队争着代理其品牌，小厂就有机会从竞争的经销商群体中筛选出最优秀的一小撮。也因为经销商竞争多出的一点品牌溢价，小厂有机会逆转账款方式，从应收账款转变为预付账款方式。账款方式的逆转就带来两个好处：1.预付账款经销商需要对销售量有更为谨慎的预估，更佳注重看自己收益（能力）与成本而提报采购的决策；2.预付账款的安排，让经销商的结网深度有了质的飞越。例如，在94，96年间出现的凉夏，就让其在销情起伏的时期，由防守转入攻击，大量开疆拓土。经过几次销情变化，行业格局也就奠定了。值得一提的是，正因为早期的质量稳定，获得顾客的一点品牌溢价，通过商业模式的合约设计转化为经销渠道的稳固优势，才有量大且稳定的基础。为长期稳定产线生产，稳定产线上的熟手/老师傅，提供了保障；有了这保障，才为占领“静音”的特性奠定了基础。
小米案例示范商业模式“成本谁出？”问题的另类回答。小米定价偏低，大家耳熟能详，定位说是品牌认知不聚焦。从经济效率的解读来说，就是小米品牌模糊品类边界，会白白多付出好大一个教育成本，而且还容易在宣传上顾此失彼。因为总不能周一周三说小米品牌是手机产品品牌，周二周四说小米啥都有，是渠道品牌。品牌层面看，是高昂的信息费用，费用问题仍然要回到“成本谁出？”的问题上。小米试图通过低价将量做上来，利用供应器件上可以拉开竞争差距的元素，将资源要素的成本降下来，从而进入生意的良性循环。“成本”由上量后，工艺改进的节省“出”。作为企业家和投资人正是看到这样一个差异化的方向，以及形成良性循环的过程而选择投资下注。这是“成本谁出？”的部分答案，长期的定价偏低，不能完全从上量后的工艺改进中补回来，就需要选择牺牲股东资本。特别是差异化的增量价值提供乏力的情况下，“上量”首先被竞争所消减，所拉低，良性循环被打破，就只能大量牺牲股东资本予以维持。雷军替换周光平亲自负责供应链，以及入股供应链的行为选择，都是上量被竞争所消减之后的行为转变。原则上，入股供应链会相互排除竞争性的优胜方案，会进一步增加商业模式运作的交易费用，也会降低产品质量，进一步不利于产品竞争胜出，不到万不得已不会选择这样的合约安排。至于小米上市破发，以及持续低迷，正是垫高商业模式合约安排的交易费用的应有之意。
四、有无商业模式的竞争起点？
优秀的行业领导品牌，不仅会生意的选择，更会清楚提高生意门槛的要点，将自身塑造为阻挡竞争者进入的最大局限因素，天子守国门最便宜。与之对应的，是越早能识别出一个差异化方向上，商业模式的竞争起点，越有利于做出正确的选择，避免顿兵坚城之下。
因为有前后信息铺垫的一致性，还是以前面空调案例为例。在“静音”“制冷”“省电”三大差异化特性的选择中，三者的商业模式竞起点高低并不一致。不同的差异化选择需要先做对不同的事情，才会有商业模式的起点。比如，假如回到90年代，直接选择“静音”为战略定位，就有极大可能不成功，因为竞争的起点太高。需要的必要条件太多。而季节性产品很难做到。“静音”首先需要大量的老师傅操作，而有大量老师傅的前提是常年连续稳定生产，常年连续稳定生产的前提是稳定的量，稳定的量的前提是经销网络稳固。经销网络稳固的办法参考前面“差异化方向上有无增量价值”。。。。最终我们可以看到“静音”的战略定位，起点居然是从建立一个小小的自检车间开始。更为关键的是，如果这个小小的质检车间直接对“静音”进行检查，返工率一定奇高无比而且还降不下来，因为前面的良性循环还没有完全形成。放过“静音”的把控，在基本质量上先形成良性循环，“静音”可以随后管理起来，效果自然得到。。。。。良性循环没打开，通过管理的高要求实现“静音”，是找错了焦点，此刻，管理手段不处于关键位置，表现出来是：要么“质量”过不了关，要么成本过不了关（成本高企不下）。
同样，“省电”是技术的基础研发，如果战略选择放在这里，商业模式的起点更将高耸入云霄。最终沦为一个技术研发实验室，而非一个大的商业版图。“省电”的基础技术研发需要大资金，大周期，没有稳固的经销网络，品牌优势来提供稳定的现金流支撑，战略选择无异于建立在流沙之上。
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