一、产销不分离的渠道合约选择的基本画面
这篇文章主要线索是以分析海底捞师徒制的合约安排，来解读产销不分离的生意，在渠道合约上会遇到什么困难，在这样的困难下渠道合约该如何设计。先回顾渠道的基本画面，明白普通人员与老板的利益分歧：
品牌商经营渠道主要投入的基本结构：资源和人员。
品牌商负责投入资源，员工负责投入劳动，要将该渠道的效率发挥到最佳，需要品牌商同时调节好资源投入和人员劳力投入的比例。
人员有提高产出，增加收入的利益安排。他们除了提高自身业务能力之外，更容易在资源投入上想办法，将资源倾斜性的投入到自己所经营的渠道范围内，用以提高营收，获得更多利益。资源使用有自身的机会成本，投入该渠道的机会成本损失是放弃投入其他渠道或品项所带来的收益。品牌商追求的是将有限的资源在不同的渠道间进行分配，达到最佳的资源回报（不同投入做到边际相等）。这里我们能够明显的看到人员的个人利益与品牌的利益在边际上非常不一致，需要补加合约安排来进行调整。
二、海底捞们的渠道利益分歧，是如何出现的？
源于海底捞的资源投入与人员的投入在利益上存在较大分离。一般老板直观感觉是员工素质不高，从不站在老板立场考虑问题。而真实情况却是各自的成本立场不一致，导致看问题的角度永远不能一致。力出一孔的前提是利出一孔，利出一孔的前提是合约选择将各自的成立立场调整一致。
海底捞掌门曾经感慨：“大家都说海底捞学不会，其实我们也是盛名之下其实难副”。原有科层安排，在店长这个地方总是出现问题，店长负责一个小小的市场区间，没有更多出路。老店长的门店经验很不容易覆盖到新店，导致新店初期的竞争优势总是不能显著的超出同行。其实张勇没说的应该还有：因为各门店店长相互争抢店员等资源，进一步导致开张的新店所需匹配的优质资源总是不容易聚拢，即便靠老板权威，也难以将品牌旗下优质的资源用于新店的开拓。扩大商业版图明显受到来自内部的阻力，而且该阻力很有可能比外部竞争的阻力大。
三、海底捞们渠道事务的重难点与产销分离的渠道事务有什么不同？
海底捞的餐饮生意，由于产销不分离，渠道上生意的重点难点集中在门店现场。不会像产销分离的流通品生意那样，渠道方面的重点难点集中在流通通路的管控上（下篇以格力为案例展开对比分析）。比如，海底捞各门店的选址由总部把关，门店间相互干扰，竞争抢客等行为，有了地理位置的区隔，再加上产销不分离的约束，窜货等在流通品上频发的行为几乎不会出现，不需要将精力重点偷香这个方面。但门店内服务的复杂度，比如：走线的设计，迎宾，传菜，服务员分别的服务提成，如何量度与计价，人多遇到现场的偶发事件如何处理等等。都是格力等流通品在渠道通路上不会面对的。生意不同，同样渠道事务所面临的重点局限就有巨大的区别，核心商业模式所关注的重点也就跟着不同。
面对生意现场复杂的局限，店长特别是老店长所具备的经验就变得相当宝贵。店面这个渠道层面如何破解店长经验传承，如何破解各店相互争抢优质资源对决策实施的干扰，就成为产销不分离的品牌商扩大商业版图的急所要害。
四、海底捞们该如何正确分析并找到解决方案？
老店长的经验传承是他们的成本付出，优质资源往新店倾斜也是他们的机会成本损失。两个成本的付出需要有收益来匹配，才能转变老店长们的成本立场（因为损失的收益就是成本）。昔日人民公社大锅饭下，付出不与收益对应，多付出得不到任何额外回报，所有人都选择磨洋工，不要认为同一公司全员认知就能克服，要知道人民公社下也天天背语录。
师徒制的安排，将原本单店的利润提成2.8%，上浮到5%。上浮的部分是公司付出的额外成本，换取一个调整店长成本立场的好处，从而为获得一个快速扩张版图所需的经验传承和资源倾斜性支持的好处。
付出的成本不能不加约束的白给，不加约束的白给，效果出不来。经验传承，不如传菜迎宾一般可按桌按盘清晰量度产出贡献，只有见到效果才能算数。徒弟店的起色与师傅的管理经验传承与资源协助直接相关，理应在5%里分的较大一部分收益（3.5%）。徒孙店的起色则是直接量度有没有将开店的管理经验全盘拷贝给徒弟店，因此，为全盘拷贝经验的成本付出，也需要一部分收益来对应（1.1%）。比例上的缩小，因为只是经验传承，具体的管理帮助与资源倾斜是徒弟店去完成的，应该算入徒弟点的提成收益。
经过这样有约束的渠道合约安排的调整，老店长在面对自己负责的店，与面对徒弟徒孙店时，就有了与老板几乎一致的成本立场。“店长站在老板角度考虑问题和分配资源”，这样力出一孔的收益便不请自来：老店长在分配资源时，也就有了资源分配到谁的店里有更高收益的通盘权衡，这样的权衡与老板的成本立场基本一致。“基本一致”一方面是说具体的提成比例细节不一定与老板的立场百分百的相等，还需要在实践中微调；另一方面是说老店长分配资源的成本立场毕竟还有“师徒家族”的限制，跨师徒家族的资源调配来从而实现资源的最佳投放依然受到不小的干扰。
五、随手破除海底捞师徒制搞传销一套的迷信
产销不分离的生意，渠道局限主要在店面现场表达，对店面负责人的资源配置能力，及资源配置投向的成本立场有较高要求。传承配置能力，改变资源配置投向均涉及到他们的成本付出，如果没有对应的收益，人民公社可以说明，单纯提高并同一认知解决不了磨洋工的问题。收益分配离不开量度选择，3.5%和1.1%的比例等级安排不是乱来，高出的部分对应不同层面的成本付出。
传销一套则是先上船的坐享其成，没有为社会创造增量的财富收益，只是简单的财富再分配。海底捞师徒制不仅在每一个环节为社会创造财富，而且还让每个环节均有付出的成本与收益对应。师徒制的选择是产销不分离的生意，在面对生意现场局限时的一种渠道合约创新。实现了管理经验的传承和资源在各家店面的最佳分配。
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