2006年，在一手创办的校内网被收购后，王兴公开引用英国前首相温斯顿·丘吉尔的一段著名演讲辞来表明他的态度：“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”
（一）取势：乘移动互联网东风，美团建立
企业经营的首要任务，也正是营销的最主要目标，在于找出未来的方向，发现公司业务的具体前景。聚焦经营，就是预测未来所在，然后，采取特定步骤，促使未来实现。
——《聚焦》
2008年12月， 3G牌照的发放问题在年度最后一次国务院常务会议上获得通过。自此，中国互联网的发展掀开了崭新的一页。2009年全年，全国完成3G基站建设32.5万个，相当于此前十年累计规模的一半，3G使用用户达1000万人。
这仅仅是变革趋势的开端。此后三年间，我国3G基站数量增长了三倍，3G用户数火箭式增长至1.29亿。乘着移动互联的东风，2010年3月，王兴创办团购网站美团网，获得红杉资本“超过1000万美元”的风险投资。彼时在中国互联网领域，巨头早已形成。
然而，在移动互联大门开启的前夕，王兴已和巨头们站在同一起跑线前。随着3G智能手机的兴起，团购迎来了爆发期，相比在PC端上网把电子券下载下来再到店使用，移动端团购无疑更符合用户的消费场景。自2010年3月起，短短一年时间，运营中的团购网从不足百家增长至最高超过5000家，史称“千团大战”。
2014年，千团大战尘埃落定，美团、大众点评、百度糯米三分天下，其中美团百分之八十以上的团购券是在移动端购买并使用的。
（二）战场转移：团购到外卖，美团的关键转折
如果你不能赢得这场战争，就转移战场。这句战争格言在营销上同样有效。
——《营销革命》
互联网改变了一切，汽车之家和搜房网利用互联网在传统领域里做得很大。即便如此，移动互联相较PC互联也是不可忽视的颠覆性技术。随时随地快速的使用互联网，使LBS业务（基于位置的服务，是指通过电信移动运营商的无线电通讯网络或外部定位方式，获取移动终端用户的位置信息，为用户提供相应服务的一种增值业务）成为了互联网巨头们争抢的核心战场。对于餐饮业而言，移动互联的LBS业务无疑是一块更新更大的战场，外卖显然比团购更具有LBS属性。正如颠覆性技术通常出现时发生的那样，随着移动互联的进一步发展，团购模式迅速衰败。
从团购到外卖的业务转型，美团恰逢其时。除了看准颠覆性技术的趋势，美团重新定位于外卖还具有一项无可比拟的优势。在团购业务上的脱颖而出为美团留下了上千人的地推铁军和无数线下餐饮商户资源。业务开拓核心能力的一致使美团进入外卖初期的发展异常顺利。
早在美团进入外卖领域之前十年，一海之隔的日本也发生过同样的故事。富士凭借胶片技术与柯达占据了彩色胶卷8成以上的市场份额。然而巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷，数码相机时代的到来使富士跌下神坛。更为不幸的是，从模拟成像到数字成像的转变代表着巨大的困难。因为，半导体技术平台与胶片制造毫无关系。
以胶片制造核心能力的引领的未来趋势是什么？与柯达进入数码相机领域不同，富士选择了LCD屏幕和医疗X光机品类。2012年，柯达宣布破产，位于对立面的富士胶片则直到今天仍稳居《福布斯》全球500强企业行列。
把握趋势并充分利用自身核心能力，和富士一样，重新定位成就了美团成功的雏形。
（三）品类延伸：美团“飞轮”代价过大
通常情况下，只有当企业的首个品牌在目标市场或者所在品类占据了主导性地位的前提下，才应该考虑新的市场和品类。
——《品类战略》
飞轮效应，是亚马逊CEO贝佐斯提出的商业理论。飞轮效应是指：一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动，就像是咬合的齿轮一样。不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着飞速转动。
（来源：西南证券）
2013年，进入外卖领域陷入苦战的美团，在打造“飞轮”上提速，此后每年进入多个新业务、新领域。围绕“吃、喝、玩、乐”美团先后进入餐饮、酒店、景点门票、打车、酒店、火车票等多领域进行延伸。其打造的业务“飞轮”范围较亚马逊有过之而无不及。
美团基于需求侧数字化构建起的业务“飞轮”，这一飞轮在流量上得确展现了协同效应。以美团酒旅业务为例，2017年，超过80%的酒店预订新增交易用户，都是从餐饮外卖及到店餐饮两个核心品类的用户转化而来。而美团收购摩拜，也是看中了单车业务给其他业务带来的巨大流量红利。
然而，过多过快的品类延伸负面效果也已开始显现，持续在新业务领域的投资和收购往往带来巨额亏损和新业务竞争力的缺失。2017年，美团进入网约车领域通过大额补贴进驻南京、上海，正面挑战占据9成出行市场份额的滴滴，付出补贴成本、代价超出想象。在财务重压之下，网约车城市扩张不及预期，逐渐偃旗息鼓。2018年，美团以27亿美元的价格收购摩拜，同时承担了摩拜10亿元的债务，仅收购的直接成本便远超美团全年营收。
大洋彼岸，亚马逊业务飞轮的打造也付出了连续十余年亏损的代价，更坏的消息是，亚马逊作为美国最大的电商，稳定的基本盘和巨大的光环效应给亚马逊带来了持续的正面公关，也使亚马逊得以在亏连年损的情况下持续融资，这是美团所不具备的。
综合而言，尽管业务“飞轮”在营收上助推美团营收快速成长，成为投资人眼中“无法找到对标的独一无二企业”，但在外卖未取得绝对优势的情况下，过快过早延伸业务，甚至进入强势专家品牌主导的新业务，最终导致整体亏损加剧，而缺乏竞争力的新业务无力竞争甚至拖累全局，无疑代价过大，难以承担。
（四）品牌规划匮乏：面对专家品牌挑战，美团步履维艰
在20世纪的大多数成功企业都是单一品牌的企业，如今已是另一番景象。大多数单一品牌的企业在今天都陷入了困境，因为他们通过扩张产品线的方式来进入新兴的品类。
——《21世纪的定位》
在让美团人引以为傲的流量协同上，品牌战略的缺失也开始蚕食这仅有的优势。2019年1月，美团联合创始人、高级副总裁王慧文发布内部信，宣布摩拜已全面接入美团APP，未来摩拜单车品牌将更名为美团单车，美团APP将成为其国内唯一入口。
而此前，摩拜在共享单车市场上颇具好评，单车质量佳找到就能骑的小橘车形成了广泛的心智基础，这在美团所有延伸业务中都是难得的竞争优势。放弃“摩拜”回归“美团”，美团在摩拜上27亿美元的投资进一步打了水漂，而摩拜品牌逐步消失在公众视野里，“摩拜”的卖身成为了彻头彻尾的双输。
美团整体品牌战略的缺失不仅体现在单车业务，在大多数业务延伸领域，美团都以延伸品牌面对专家品牌。饿了么、携程、滴滴、飞猪面对的对手都是同一个美团。从企业层面而言，阿里、腾讯的业务则拥有自己清晰的品牌架构和管理，一项业务或品类对应一个品牌，每个品牌拥有明确而清晰的定位，多品牌协同形成综合竞争优势。面对这些强大的对手，专家品牌的认知力量也将让美团的未来步履维艰。
结语
2006年，在一手创办的校内网被收购后，王兴公开引用英国前首相温斯顿·丘吉尔的一段著名演讲辞来表明他的态度：“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”对于美团而言，BATJM之路也许只刚刚走到起点。
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